Advanced Work Packaging (AWP) — это методология основанная на разбиении строительного проекта на последовательность рабочих пакетов различного назначения и детализации. В России сейчас принято называть ее методология прогрессивного пакетирования работ.
Ниже перечислены 10 вопросов, возникающих при планировании внедрения AWP в российской компании.
1. Разделение понимания потребности в изменениях и принятия инвестиционных решений между уровнями управления в компании / холдинге. На верхнем уровне (УК холдинга) не очевидны преимущества AWP/WFP, показываемые на площадке, а на нижнем уровне не хватает влияния чтобы получить финансирование. Средний уровень, как правило, не заинтересован в изменениях и может надолго заблокировать принятие решений - даже при наличии положительного решения на верхнем уровне.
2. Размытость структуры методологии AWP. Для специалистов и руководителей строительных компаний пока не очевидна взаимосвязь между AWP и WFP (WorkFace Planning) - это две разных методики или одна включает в себя другую? Также нет понимания по поводу подхода к решению задач пакетирования на самом верхнем уровне управления.
3. Взаимосвязь с параллельными методологиями в области повышения эффективности (First planning, Lean, СМК и др.). Параллельные проекты, частично перекрывающие задачи AWP и демонстрирующие те же эффекты, претендуют на инвестиционные и кадровые ресурсы компаний. У руководителей возникает ощущение дублирования и соответственно дилемма: какую из методологий выбрать? Если подрядчик по СМР уже принял решение о внедрении First planning, как его убедить, что AWP/WFP покажет у него больший эффект?
4. В большинстве строительных компаний система управления перегружена управленческими инструментами (информационные системы, классификаторы и справочники и др.), как правило, плохо стыкующимися друг с другом. В особенности это характерно для компаний, работающих одновременно на бюджетном и коммерческом рынках, и вынужденных удовлетворять противоречивым требованиям. Добавление еще одной системы со своими классификаторами и процессами (а именно так сейчас воспринимается внедрение AWP) вызывает отторжение у специалистов, осуществляющих поддержку всего этого зоопарка. Которое они транслируют наверх.
5. Управление инвестиционно-строительным проектом в России отличается от аналогичного в других странах. Очевидно, что для эффективного применения AWP необходима тщательная проработка проекта на ранних стадиях его жизненного цикла.
a. должен быть согласован календарно-сетевой график 2 уровня, структура которого не будет меняться в дальнейшем;
b. должны быть проработаны и зафиксированы основные проектные решения;
c. должны быть законтрактованы основные субподрядчики и поставщики.
Все эти вопросы являются проблемными для российского проекта и могут существенно осложнить применение AWP.
6. В дополнение к п. 5: Пока нет понимания как внедрять AWP на разных стадиях ЖЦ проекта. В крупных строительных компаниях (там где эффект от AWP может быть значимым) портфель проектов содержит позиции, находящиеся на разных стадиях ЖЦ. Методика внедрения AWP должна это учитывать – видимо какие-то проекты должны отсекаться, а в каких-то внедрение пойдет частично (с меньшим эффектом).
7. В дополнение к п. 5: Пока нет понимания по поводу гибкости методики AWP - как поведет себя система в условиях серьезных изменений в проекте? Как AWP будет работать в условиях, когда монтаж ведется по исполнительным схемам с последующим формированием РД / ПД и выходом на повторную экспертизу? Что будет в случае внесения изменений в набор основного оборудования или при изменении конфигурации / сроков под воздействием внешних условий?
8. Ключевым понятием методологии AWP является «путь строительства» и это понятие в методологии описано наиболее размыто и непонятно. Противопоставление пути строительства и критического пути не совсем конструктивно и вносит дополнительную путаницу. На это накладывается то что в строительном проекте критический путь представляет собой не единственную красную линию, а множество путей. Кстати, по этой причине в Primavera реализован также иной метод расчета критпути – по значениям минимального полного резерва времени.
9. Структурирование проекта, необходимое для методологии AWP, воспринимается как избыточно жесткое, причем нарушение целостности этого каркаса может привести к невозможности применения AWP. Пример: подходы по структурированию ПД и РД отличаются – так как это разные уровни детализации (проработки) проекта и в этом случае необходима дополнительная проработка в части EWP (Engineering Work Packages).
10. Демонстрация в презентациях по AWP больших чисел обработанных ограничений (50,000 IWP > 250,000 Constraints) дает обратный эффект – так как человек понимает, что именно он будет отвечать за снятие этих 250 тысяч ограничений. При этом, учитывая что одно ограничение влияет сразу на несколько пакетов, цифра 250,000 выглядит завышенной - где-то на порядок.
