Один владелец локальной сети магазинов жаловался, что продавцы плохо работают. Да и какой-то "материал не очень" идёт на работу устраиваться.
Первый вопрос, который задали бы и вы: а какая оплата у продавца? Разумеется, небольшая. Зато перспективы роста, скидка в магазине, возможность обучаться (самостоятельно), относительно гибкий график работы...
Следующий вопрос: а у директора магазина какая оплата? В три раза выше (тоже, кстати, не так уж много, если в цифрах), но речь ведь не про директоров, у них всё нормально...
Третий вопрос: директор же не общается с покупателями (не является "центром прибыли")? Нет, на нём административная работа, там своей специфики много...
Ну и довершающий: а почему вы лицом фирмы (продавцом) поставили... наименее оплачиваемых людей, и ожидаете, что они будут работать хорошо?
Я всё понимаю, не получится просто так поставить оплату всем сотрудникам на уровне директора. Но если от качества работы продавца на самом деле зависит доход магазина - надо что-то пересмотреть.
А как? Например, так.
Еще в начале 2000-х одна девушка-студентка третьего курса вуза устроилась работать в крупную компанию супервайзером промоутеров. По-русски: начальником над другими студентами, которые стояли на выделенных им точках и громко декламировали про акции на товар, или просто рекламный текст. Работа промоутера должна быть заметна, если он будет тихонько стоять - результативности не получится. И за этим должен в том числе следить супервайзер: мотивировать, распределять кто, когда и где будет стоять, проверять насколько выполняется задача и так далее.
В какой-то момент эта девушка обратилась с простым и понятным вопросом: как ей поднять бюджет на промоутеров? Дело в том, что на тот момент их компания платила, например, 100 рублей в час, а ведущий конкурент - 150, а на крупных федеральных акциях могли и 200 р/час. Она обращалась в свой отдел маркетинга, но денег ей не выделили. Поэтому стала заметна текучка кадров (студенты и так не очень постоянные работники), лучших легко переманивают конкуренты, мотивировать на качественную работу сложно. Как быть?
Тогда был предложен следующий вариант.
Не все точки, где должны работать промоутеры, одинаковы. Некоторые имеют первостепенную важность (большой траффик, или находятся в ценных "стратегических" местах), другие - обычные "середнячки", третьи - маловажные (таких большинство, но там и не требуется ничего особенного).
Например, всего 100 точек, 10 из них - первостепенной важности, 20 - "середнячков" и 70 маловажных. Разумеется, количество уровней разбивки может меняться.
Устанавливаем оплату в маловажных точках в размере 80 р/час, в середнячках оставляем 100, как и было. Зато в ключевых точках, за счет "сэкономленных" 20 рублей на маловажных, можно поднять до 150, или даже 200 рублей в час. И останутся лишние средства, которые можно использовать на мотивацию в виде премий, доплат за внеурочные выходы и так далее. Математика тут несложная, можете проверить.
То есть, не меняя бюджета, выполнены 3 задачи:
1. Установлены такие расценки, за которые будут держаться работники, сложнее будет их переманивать конкурентам;
2. Те, кто находится на нижних уровнях, видят куда можно добраться в иерархии, начинают работать активнее. При этом осознают, что на рынке таких вариантов больше и нет. Кроме того, те, кто уже добрался до ключевых точек, работают еще интенсивнее, поскольку "снизу" поджимают желающие занять заветную позицию;
3. Общий бюджет не изменен, но остались средства на дополнительную мотивацию, вся вертикальная цепочка заинтересована качественно работать.
Это довольно старая история из нашей практики, ей уже почти 20 лет. С тех пор стали применяться и более сложные подходы, но это базовое понимание и сейчас способно дать возможность по-другому посмотреть на свой бизнес, бюджеты и людей.