На сайтах и в соцсетях меня преследует реклама, обещающая научить работать со сложными подчиненными. Наверное, после такого просвещения должно появиться какое-то новое видение, а проблемы исчезнут?
Сейчас вообще на рынке много обещаний насчёт сложностей. Руководителей обещают научить работать со сложными подчиненными, бизнес-тренеров – со сложными участниками, врачей – со сложными пациентами, продавцов – со сложными клиентами, и тому подобное. Однако, сложностей почему-то меньше не становится. И кажется мне, что проблема в первую очередь в самом подходе.
А подход такой: берут какую-то проблему и вместо того, чтобы разобраться в причинах, придумывают какой-либо «тип» сложности. И приклеивают на него ярлык, причём, нередко обидно звучащий: «опоздун», «халявщик», «мелкий пакостник» и т.п. А потом разбирают способы «борьбы» с таким типажом.
Способы, естественно, как и ярлыки, берутся из житейского опыта. А у житейского опыта есть очень большой недостаток: многие выводы формируются на основе систематической ошибки выжившего (кто не в курсе, погуглите). Проще говоря, один успешный или неуспешный пример выдаётся за общую тенденцию, а приём, сработавший один или два раза объявляется панацеей. Остальные же случаи и эффекты остаются за пределами анализа. Их просто не замечают. А в результате, используя многие предлагаемые «методы» вы просто не замечаете, как теряете намного больше, чем выигрываете.
«Сложные» клиенты
Так, однажды я столкнулся с тем, что при обучении продавцов в одной компании использовали типажи «нытик», «кошелёк», «настырный» и тому подобные. Учили сотрудников настойчиво. Для каждого «типажа» предлагали определенный способ работы. И надо сказать, что результат был. Причём, очень даже заметный. Средний чек после обучения увеличился. Руководство было в восторге. И в течение определенного времени не замечало, что общий объём продаж стал снижаться. Покупатели потеряли лояльность к поставщику. Они просто не хотели возвращаться туда, где им «высокотехнологично» втюхали товар и прилагаемые услуги. Ведь с каждым из них работали по шаблону. Причём, далеко не всегда подходящему. А эффект подъёма был в большей степени связан с тем, что продавцы обрели больше уверенности. А далее, из-за работы сарафанного радио стало снижаться и количество новых обращений. Начались убытки.
В том случае, как мне кажется, компанию спасло то, что снижение оборота привело к отмене бюджетов на «обучение» и продавцы понемногу «очеловечились».
«Сложные» сотрудники
Но когда некорректно «шаблонируют» покупателей – это не так страшно, как если в «типажи» начинают загонять сотрудников. Время контакта продавца и покупателя сравнительно коротко. И покупатель не считает продавца важной фигурой в своей жизни. Время же контакта руководителя и сотрудника велико. Они совместно работают каждый день, обмениваются информацией, решают проблемы. И в этом случае использование житейских шаблонов приводит к большим проблемам.
Немного о стереотипах – шаблонах
Здесь нужно немного отвлечься и порассуждать о том, почему у нас такая страсть к шаблонизации всего и вся.
Исследователями давным-давно доказано, что мозг – крайне ленивое существо. Если не верите, почитайте или посмотрите труды Сергея Савельева, Роберта Сапольски и их коллег.
А самый энергозатратный процесс – это принятие решения. Интенсивно обрабатывая задачи, требующие создания вариантов и выбора между ними, мозг тратит огромное количество ресурсов. Это, кстати, одна из важнейших причин того, что руководители часто выгорают и страдают хронической усталостью.
И если у мозга есть возможность НЕ решать, то он с огромным удовольствием ею пользуется. Особенно он радуется в тех случаях, когда решение кто-то уже принял. Причём, практически не важно кто. Тем, у кого критическое мышление развито слабо, сойдут и авторы гороскопов, и гадалки. А для тех, кто поразборчивее, существует немало заранее принятых решений, на первый взгляд выглядящих вполне наукообразно. Это и различные типологии личности, и язык телодвижений и многое другое. И конечно же, собственный житейский опыт.
Вообще, в использовании шаблонов нет ничего зазорного или неправильного. Мы делаем это постоянно. Принятое когда-то в далёком детстве решение о том, что не нужно прикасаться к чему-либо раскаленному, продолжает действовать в течение всей остальной жизни. Однажды выучив, что со знакомым нужно поздороваться, мы продолжаем делать это и дальше. Наше поведение вообще по большей части состоит из шаблонов. И вопрос только в том, на основе чего они созданы.
Одно дело, когда для создания рекомендации, которые становятся основой для решений, используется опыт большого количества объективных наблюдений, выполненных профессиональными исследователями, и совсем другое – когда такая основа создаётся на основе личного опыта или фантазии одного человека. И даже во втором случае всё может быть не так страшно, если он честно об этом предупреждает и выдвигает гипотезу для обсуждения, а не представляет её как подтверждённый факт.
Но кто же пойдёт учиться гипотезам. Они интересны очень ограниченному кругу специалистов. А вот за волшебными таблетками всегда выстраивается очередь. Они хоть и бесполезны, но вкус у них очень приятный.
Вернёмся к «сложностям»
Таким образом, чаще всего под видом рецептов работы со «сложными» людьми нам предлагают пустышки. Предлагают, во-первых, ярлык, созданный на основе необъективных наблюдений, а во-вторых, метод, однажды сработавший у автора. И так же, как сломанные часы два раза в сутки показывают правильное время, так и эти «методы» иногда оказываются эффективны. Но редко. Очень редко.
А ключевая ошибка заключается в самом подходе. Нет никаких «сложных» людей. Бывают сложные ситуации и сложное для, например, руководителя поведение человека. Причём, в большом количестве случаев такое поведение является реакцией на действия самого руководителя. Или продавца, или врача, или педагога.
Меня самого довольно часто спрашивают о том, как я работаю со «сложными» подчиненными и «сложными» участниками обучения. Но ответить нечего. За более чем двадцать пять лет управленческой карьеры, я встречал не более десятка человек, которых можно было бы обозначить таким понятием. А за пятнадцать лет карьеры преподавателя я так и не смог встретить «сложных» участников обучения. И для себя я давно сделал вывод, что «сложным» чаще бывает руководитель или тренер, а не люди, работающие или обучающиеся под его началом.
Зато я много раз видел как один и тот же человек, оказавшись в разных ситуациях и сообществах кардинально менял своё поведение. Бывало даже так, что в одной компании сотрудника считали бездельником и вредителем, а в другой, куда он перешёл, вполне заслуженно спасителем бизнеса. И разница была не в человеке, а в том, как относились к нему.
Как работать со «сложными» людьми
Во-первых, стоит очень крепко усвоить, что не бывает «сложных» людей в вакууме. Бывает совокупность таких факторов как способности и настрой (мотивация) человека или людей, и ситуация, в которых они проявляются тем или иным способом.
Это в свою очередь означает, что бесполезно учить типы «сложных» людей. Изучать нужно причины, по которым человек проявляет то или иное поведение. То есть, понять как работают механизмы психики: что заставляет человека совершать те или иные действия, будь то трудовой подвиг или саботирование своих обязанностей. Понять как человек реагирует на изменения и как меняется его мировосприятие в таких ситуациях. И изучить другие базовые факторы, влияющие на поведения сотрудников.
А обладая этими знаниями, которые кстати, включены в книгу и программу "Инструменты руководителя" (мне же можно порекламироваться на своём канале? 😀 ) можно обойтись без житейских ярлыков. И осознанно принимать решения в отношении своих людей.
И кстати, волшебных палочек не существует. Нет универсальных методов, с помощью которых можно изменить людей. Поэтому нужно ещё и четко осознавать границы своего влияния. Например, если сотрудник болен алкоголизмом, то эту проблему должен решать нарколог. А руководитель в зависимости от ценности этого работника только должен решить действовать ли в соответствии с Трудовым кодексом. Если у сотрудника присутствуют устойчивые привычки, несовместимые с выполнением обязанностей, то с этим должен разбираться профильный специалист. И единственное, что может сделать его начальник – указать на проблему и обсудить необходимость её решения.
Руководитель работает на с «типами». Он работает с людьми. И отвечает за их трудовое поведение.
Так что, резюмируя повторю: учиться стоит работе с причинами поведения, а не «типажам» и житейским байкам. Тогда вокруг будет меньше «сложных» людей, и намного меньше собственных сложностей.
А вы как думаете, бывают "сложные" подчиненные?