Переход на удаленную работу стал вызовом не только для работодателей, которым пришлось в кратчайшие сроки переносить в онлайн годами формировавшиеся процессы, но и для сотрудников. О том, как люди с разными типами потребностей адаптируются к новой реальности, как расширить число профессиональных контактов в режиме онлайн, о важной роли обратной связи, о том, как помочь сотрудникам распознать выгорание, и многом другом Ольга Филатова, независимый директор компании HeadHunter, рассказала в интервью Елене Лазько, партнеру, руководителю практики стратегического и операционного консалтинга КПМГ в России и СНГ.
КПМГ в течение 2020 года трижды опрашивала крупный бизнес о том, насколько успешно он адаптировался к удаленной работе. Среди наиболее популярных проблем, которые отмечали компании, — сложности с вовлеченностью персонала, коммуникацией, адаптацией новых сотрудников. Как эти факторы, на ваш взгляд, способны повлиять на персональную продуктивность и ментальное благополучие сотрудников?
Ментальное благополучие — это как система управления полетами в организме, которая влияет на мотивацию, вовлеченность, производительность и другие показатели. Его можно разделить на эмоциональное (умение распознавать и справляться с тревогами, страхами, паниками и другими сильными эмоциями) и когнитивное благополучие — способность анализировать, мириться со своими мыслями, устранять умственное переутомление.
Во время пандемии мы столкнулись с непростой задачей, мобилизуя внутренние ресурсы для адаптации к новым условиям, находя новые способы реагирования на стресс. Временная адаптация отличается от долгосрочной, но и она неизбежно связана с временным снижением продуктивности и ментального благополучия.
Значительная часть сотрудников в режим удаленной работы перешла поневоле, и это мешает им получать удовольствие от процесса, видеть в нем плюсы. Многие до сих пор ждут возврата к доковидной реальности, теряя возможность жить здесь и сейчас. Человеку всегда свойственно хотеть туда, куда он сейчас попасть не может. Такова наша природа.
Что касается продуктивности, то, если все в офисе, сотрудника сама атмосфера двигает вперед. Многие говорят, что дома не могут сосредоточиться, настроиться, даже если есть тихий кабинет. Плюс давление общего рабочего настроя в офисе, которое тоже мотивирует. Дома такого нет. Это обстоятельство бросает вызов самоорганизации, мотивации и, как следствие, продуктивности. У сотрудников, в задачи которых не входит выполнение типовых операций, а также у новичков в принципе это вызывает особенно серьезные сложности. Поэтому менеджеры продолжают играть важную роль в достижении вовлеченности и результативности своих команд.
Вот только их ошибки и отсутствие эмпатии, которые сглаживались при очном общении, теперь делают невозможной эффективную работу. Поэтому многие компании обучают менеджеров не только управлению в удаленном формате, но и особенно цифровой эмпатии, умению распознавать потребности, мотивацию человека, изменения состояния. В одном из крупных операторов сотовой связи благодаря тому, что долго и структурированно копили качественные данные и строили удобную для менеджеров и сотрудников систему работы с HR-аналитикой, в период пандемии можно было многое узнать, предсказать и вовремя среагировать.
Есть еще один важный аспект. Во время работы в Mail.ru Group я еще до пандемии периодически общалась с корпоративным психологом о повторяющихся трендах в запросах людей. Она обратила мое внимание на такую проблему: руководители очень мало общаются с подчиненными. Например, один сотрудник сказал, что не беседовал с начальником почти полгода. Еще до пандемии отсутствие общения на протяжении длительного периода времени в паре «начальник-подчиненный» приводило к падению мотивации у последних.
Без обратной связи человек «теряется», перестает испытывать чувство того, что делает что-то действительно важное и нужное, и понимание того, что нужно улучшить. Даже негативная обратная связь лучше порой, чем отсутствие ее как таковой. В противном случае происходит утрата смысла и траектории развития. Наверняка каждый из нас на удаленке хоть раз спросил себя: «Зачем и для чего я все это делаю?». Все эти бесконечные звонки в онлайне, проекты. Отсутствие привычного взаимодействия с коллегами только усиливает эти тенденции.
Нужна и двухсторонняя обратная связь, а ее и в очном режиме-то не хватало. Важно не просто ее запрашивать, но и уметь обрабатывать. Неслучайно взрывными темпами растет спрос на продукты, предсказывающие выгорание, снижение продуктивности, плохое усвоение материала. Кроме того, многие сотрудники жалуются на двойные стандарты в коммуникации и обратной связи, когда за нее же и наказывают. Просят говорить, если нужна помощь, а когда она необходима, то обвиняют в несамостоятельности.
Ну и коронное: сходите в отпуск, позаботьтесь о себе, нам ваша энергия и вовлеченность очень важна. А следующим письмом — сделай вот эту задачу до утра завтра. Если никто заботиться не собирается, то и не надо об этом и говорить. Здесь даже можно в чем-то поучиться у B2C-компаний — как они работают с жалобами, с предложениями клиентов, как они вовлекают их в процесс получения обратной связи и как ее используют.
Применительно к обратной связи очень интересные данные показало исследование КПМГ — 35% компаний ни разу с начала пандемии не опрашивали своих сотрудников, т.е. практически не общались с ними, а только раздавали указания.
В больших компаниях, серьезных иерархических структурах это очень сложно. Зачастую опросы вообще проводятся для галочки, и у сотрудников остается осадок — лучше бы, мол, вообще не спрашивали. Бизнесу здесь можно дать только один совет — если вы не планируете использовать эту обратную связь в будущем, то лучше и не собирайте ее, чтобы не сбивать сотрудников с толку, потому что они ждут, что на ее основе компания будет корректировать существующие процессы.
Но если вы хотите что-то изменить — вовлеченность, результативность, понять уровень и качество адаптации к условиям удаленной работы, то получать фидбэк просто необходимо. Не только спрашивать, но и учитывать мнение своих сотрудников и не обижаться в ответ на услышанное.
Собрали обратную связь — обязательно прокомментируйте, что вы будете с ней делать, для чего она вообще нужна. Очень важно в этом контексте управлять ожиданиями сотрудников.
Один из наиболее часто озвучиваемых недостатков удаленной работы состоит в ощущении оторванности человека от компании и коллектива. Существуют ли какие-то лайфхаки, которые в новых реалиях позволят сотрудникам не чувствовать себя брошенными?
На удаленной работе мы практически не видим коллег, довольствуясь в основном аудиозвонками, даже видео включают далеко не все. В офисе сотрудники бывают редко. Разрушение привычных форматов социальных контактов приводит в первую очередь к тому, что мы теряем чувство принадлежности, ощущение того, что ты член команды. Человек — это социальное животное, нас эволюция создала для того, чтобы выживать совместно. По этой причине вынужденная атомизация рабочих коллективов, которые по сути являются локальными мини-сообществами, сказывается на многих людях отрицательно.
Этому есть объяснение, которое дает биохимия. В нервной системе каждого человека присутствуют так называемые зеркальные нейроны, с помощью которых мы на невербальном уровне считываем эмоции и состояния, анализируем мимику, жесты, интонацию, позы собеседника. До 90% информации мы получаем с их помощью, но это происходит только в процессе физического взаимодействия. Когда они не задействованы, получение этой информации очень затруднено, что негативно сказывается, в том числе, на ментальном благополучии.
Здесь можно провести аналогию с концертом. Согласитесь, гораздо приятнее смотреть его воочию, получать удовольствие от живого звука. Чувствовать кожей эмоции, аплодисменты, энергетику концертного зала. Смотреть живое выступление через интернет, как это стало популярно во время прошлогоднего карантина, уже не так интересно. Здорово, что живой звук, но теряется эффект присутствия. То же самое и с удаленной работой — человек теряет ощущение того, что он часть чего-то большого, чувство сопричастности, и тратит больше энергии и сил на переработку информации.
Компаниям, которые выстраивают полностью удаленную работу или гибридный офис, необходимо в первую очередь обращать внимание на то, как в рабочем процессе реализуется спонтанность, как через нее реализуются мотивация и интеграция коллектива.
Около 50% людей в мире необходим обмен реакциями и эмоциями, поэтому логично перенести эту пропорцию на любую крупную организацию. И не так важно, онлайн он будет происходить или офлайн, инструменты могут быть разными — главное, чтобы для этого была возможность. Подарки и мерч с доставкой на дом, обмен шутками, ощущениями и чувствами — все это воссоздает ощущение общности, то самое «мы».
Спонтанность сегодня стала большим дефицитом, воспроизводить удаленно ее сложно: сотрудники начинают все планировать, не остается времени на необязательные разговоры, контакты. Мы от «рыночной» модели ощущений и связей перешли к плановой. Как с этим справляться? Я слышала, как топ-менеджеры читали сказки для детей в зуме, люди готовили, устраивали дегустацию вин. Конечно, онлайн не способен в полной мере заменить живые встречи, но это помогает вернуть ощущение общности и сопричастности. Потребностей по пирамиде Маслоу никто не отменял, просто надо искать возможность удовлетворения их новыми способами.
Возможно, ситуация будет выправляться после перехода к гибридному формату работы, когда вынужденной удаленки станет меньше. Но сложности с самоорганизацией, выбором форматов встреч, построением связей останутся. Данные компании Yva.ai говорят о том, что сотрудники при гибридном формате работы справляются с объемом задач, аналогичным удаленной или очной работе, но устают больше, тратят больше энергии. Потому что, по сути, ты не привыкаешь к гибриду, а постоянно переключаешься от офисного формата к удаленному.
Как можно решить эту проблему?
Каких-то универсальных способов пока не существует, поэтому я выделяю самоорганизацию. Объясню, что я имею в виду, на простом примере. Попробуйте внутри проектных команд, если на уровне всей организации это сложно сделать, выделить хотя бы один день, когда после обеда не будет рабочих встреч или звонков.
Почему это важно? Креатив и качественная рефлексия, создание чего-то нового зависят от того, есть ли у тебя периоды отдыха от встреч в онлайне, которые зачастую идут одна за другой. Да, это позволяет лучше координироваться при решении задач, поддерживать профессиональные связи, чувство общности.
Но для того, чтобы быть результативными и продуктивными, чтобы создавать новые идеи, требуется «спокойное» время без звонков и других отвлекающих факторов. У каждого должно быть время на действия и время на рефлексию.
Важно помогать сотрудникам чувствовать, что то, что они делают, не просто имеет смысл, но и важное значение для компании. Каждый должен понимать, в чем его профессиональный вклад в общее дело, поэтому программы управления эффективностью и системы вознаграждения в текущих условиях приобретают все большее значение. Что произойдет, если у сотрудников начнется потеря смыслов? Начнет падать мотивация, страдать выполнение KPI, снизится вознаграждение, привязанное к их достижению. Это еще сильнее скажется на мотивации и вовлеченности. Поэтому руководителям необходимо добавлять рефлексии во взаимодействие с сотрудниками, не ограничиваться привычным «что делали и что нужно сделать».
С этой точки зрения важную роль начинают играть наставники. Многие компании перезапускают менторские программы, делая их более удобными (бронирование, поиск ментора по теме и т.д.). Наставник может не только поделиться опытом, способствовать адаптации нового сотрудника, но и помочь с осмыслением происходящего, замотивировать, вдохновить, что особенно ценно в наше непростое время. У многих людей есть потребность «обстучать свою идею о нейросеть кого-то», а у некоторых идеи рождаются в процессе обсуждения, дискуссии. Менторы помогают в реализации этих потребностей. Наставники — это и навигаторы ценностей, и островок стабильности в море неопределенности, что тоже важно для ментального здоровья.
Большое количество компаний переосмысливают ценности, идентичность, миссию. В период пандемии эти конструкты служат ориентиром. Важно переосмысленные элементы еще и правильно донести до сотрудников — на понятном для них языке восприятия и мотивации. Тогда они станут объединяющими и важными критериями для принятия ежедневных решений. Переосмысленный опыт прошлого также помогает компании высвободить энергию и направить ее на решение текущих проблем и будущих задач.
С переходом на удаленку нам зачастую не хватает именно рефлексии, потому что мы постоянно чем-то заняты, не можем даже на час выключиться из процессов. Те, у кого во время дистанционной работы рефлексии стало меньше, страдают больше. И это никак, кстати, не связано с тем, интроверт человек или экстраверт. Распространенная гипотеза о том, что интровертам удаленная работа подходит больше и они к ней адаптируются лучше, успела доказать свою несостоятельность.
Все люди по-разному адаптируются к удаленной работе. От каких факторов зависит эта адаптация, если психологические характеры личности не оказывают решающего влияния на эффективность работы в дистанционном режиме?
То, как человек адаптируется к новой реальности, зависит от того, какая из потребностей у него ключевая и как он удовлетворяет ее через коммуникацию. Методика Process communication model выделяет 8 типов этих потребностей, 1-2 из которых у каждого из нас являются ключевыми. Если они не реализуются, то мы испытываем дистресс (негативный стресс). Эти потребности в целом формируют структуру личности, которая выстраивается с детства.
Первая из них — это потребность в контроле и организации. 20% людей ее имеют как лидирующую, и после перехода на удаленную работу они стали очень уязвимы: дистанционно контроль и предсказуемость поддерживать сложно. У них проявления стресса — это создание дополнительного контроля, отчетов, плохое делегирование обязанностей, микроменеджмент. Такие сотрудники часто бывают трудоголиками, они перерабатывают, пытаясь побороть стресс, отказываются признать неопределенность и тот факт, что все проконтролировать и систематизировать невозможно.
А им принципиально важно держаться графика, много читать и развиваться, чтобы чувствовать себя в ресурсе. Основной вопрос человека с такой лидирующей потребностью: «Компетентен ли я?». С одной стороны, это дает стимул к развитию, но может обернуться и эмоциональным истощением. Силы организма не бесконечны, начинаешь теряешь веру в себя, так и приближается выгорание.
Для многих первично признание достижений и вклада в результат. Такие сотрудники любят, когда их хвалят перед лицом всего коллектива. Им на удаленке тоже непросто. Хотя, как показывает практика, похвала даже в дистанционном режиме воспринимается весьма позитивно. Ну и, конечно, без обратной связи таким людям очень сложно, им трудно увидеть результат своей работы в непрерывной череде звонков. Им важно отрефлексировать, понять, что, зачем и для чего они делают. Поэтому растет популярность OKR-систем для оценки и управления результативностью. Они позволяют не только ставить цели конкретным сотрудникам, но и синхронизировать команду с точки зрения целей каждого ее участника.
Существует такой тип потребностей, которые связаны с постоянным движением, адреналином, действием, возбуждением. Очень важная составляющая жизни такого сотрудника — это serendipity, когда людям нужно «потереться» друг о друга, чтобы что-то новое придумать.
Живое общение является их стихией, когда они идут по офису, то обязательно с кем-то перебросятся парой фраз, поговорят. Из таких небольших разговоров или действий (помог советом, решил какую-то проблему, проявил опыт) появляются идеи, креатив и результат. Такие люди страдают больше всего на удаленной работе — им недостаточно онлайна, а физическое взаимодействие заменить нечем.
Характерный штрих: людям с такой потребностью в качестве лидирующей важны статус и власть. Они болезненно переживают отсутствие возможности работать в отдельном кабинете с кожаным креслом, которые заменил эгалитарный Zoom. Им грустно, когда негде носить одежду премиальных марок. Длинные совещания демотивируют их, а ощущение болота убивает результативность и энергию. В стрессе они начинают манипулировать, перекладывать работу на других. Они готовы к бою, никого не боятся. С ними нужно быть сильным, помочь им не сбросить в процессе стресса и адаптации к ситуации все нужное.
Не менее важна и потребность в безусловном признании личности, которая реализуется через общение и спонтанное проявление чувств, обмен ими с собеседником. Встретиться с кем-то в коридоре и спросить: «Как провел выходные, как собака, как дети?». Это не просто потребность в общении, люди так устанавливают контакт, для них это важное условие продуктивной работы.
Людей с такой потребностью в мире около 30%. Для них неформальные дистанционные встречи — вместе позавтракать, обсудить что-то — очень важны. В стрессе им важно знать, что их принимают такими, какие они есть. Если их не критиковать по мелочам, то они могут эффективно справиться с очень высокой нагрузкой. Но подпитывать это безусловное принятие нужно часто и искренне, не реагировать агрессивно на их жалобы. Такие люди знают, что несовершенны, и в стрессе извиняются за это перед миром.
Кроме того, для многих важен так называемый сенсорный комфорт. Если дома хороший интернет, тихий кабинет, близкие здоровы и рядом, уютная кошка на коленях и рядом фотография родных, то в принципе удаленная работа прекрасна. Если же такой возможности нет, то это уже стресс. И массовый переход в онлайн, за пределы хорошо оборудованных и комфортных офисов, эту потребность только обострил.
Другая потребность — в позитивном игровом контакте. Любой анекдот, комплимент насчет новой прически, стильного костюма или красивой улыбки придает им сил. На удаленке, когда многие встречи проходят с выключенной камерой, люди с такой лидирующей потребностью (а в мире их от 20-25%), конечно, не страдают, но без живого контакта им сложно. Поэтому они ищут любую возможность, чтобы вырваться за пределы квартиры, с удовольствием работают в коворкингах или кафе. Ощущение праздника, легкости, момента здесь и сейчас, жизни вокруг им только помогает. Они очень не любят долгие совещания, быстро теряют нить обсуждения. В дистрессе такие люди сбрасывают ответственность, обвиняют всех вокруг. Важно их переключить, сказать что-то легкое, веселое. Механизм удовлетворения потребности прост: распознал, напитал, продолжай работать.
Для других самое важное — признание их мнения, убеждений. Им нужно влиять на процессы и решения, они любят, чтобы их слышали, чтобы спрашивали о том, что они думают по тому или иному вопросу, и чтобы это мнение учитывалось. Если руководитель наладил систему получения обратной связи и регулярно общается со своими сотрудниками, то они будут нормально воспринимать дистанционную работу. Как показывают исследования, такие работники любят встречи один на один, звонки с большим количеством коллег их утомляют. Конечно, физический контакт для них тоже важен, но если их мнение уважается, то они быстро адаптируются к новым условиям.
Ссылка на первоисточник: https://mustread.kpmg.ru/interviews/tolko-20-sotrudnikov-mogut-samostoyatelno-ponyat-chto-stolknulis-s-vygoraniem/