В июне 2022 г. ко мне обратился руководитель компании, производящей «кнопки лояльности» с необычным предложением - создать услугу по контролю выполнения стандартов для сервисных организаций. Например, для сервисных центров по ремонту телефонов, компьютеров и бытовой техники. Суть услуги в том, что он присылает для обработки данные с его устройств, а я анализирую работу персонала с клиентами и по итогам даю рекомендации: что нужно исправить в работе клиентского сервиса, чтобы оценка клиентов была выше.
Я выполняю проекты по настройке процессов и стандартов в сервисных организациях с 2014 года, но мне было сложно представить какую же информацию для анализа можно получить по нажатию кнопок нравится/не нравится. Разве что общие представления о том, как клиент воспринимает качество сервиса.
С другой стороны - компания специализировалась на производстве этих кнопок и другого оборудования с конца 90-х годов. Значит, в ее продукции есть ценность для клиентов. Возможность узнать и использовать «новые фишки» в сервисе меня всегда привлекает.
Разговор с руководителем компании помог мне переосмыслить роль «внешних проявлений» клиентского сервиса и современные возможности контроля фронт персонала.
Как оказалось, я был прав – кнопки нравится/не нравится недостаточно информативны, если использовать их как самостоятельный инструмент. Хотя и весьма полезны. По статистике моего коллеги нажатие кнопки «не нравится» чаще всего говорит не о плохом обслуживании, а о проблеме с внутренними процессами сервисной организации. Потому что установка подобного «пульта лояльности» уже дисциплинирует персонал, контактирующий с клиентами. Зачем идти на конфликт и хамить клиенту, если получишь «мгновенную карму» в виде плохой оценки?
Но даже самый обученный, вежливый и мотивированный персонал ничего не сможет сделать, если нарушены внутренние процессы сервиса. Телефон отремонтировали плохо, и он сломался на следующий день. В очереди в сервисном центре пришлось потерять целых полчаса. Обещали отремонтировать холодильник за три дня, а ремонт занял месяц. Цена ремонта оказалась намного выше ожидаемой. Мастера пришлось ждать на час дольше, чем договаривались. Все это – симптомы проблем во внутренних процессах, решением которых я занимаюсь. Истинными причинами этих проблем может быть перегрузка отдельных сотрудников или подразделений, неправильная мотивация, отсутствие бюджетного планирования, ценообразование на основе рынка, а не себестоимости, неэффективные процессы и многое другое. Если совместить контроль над внутренними процессами с контролем по соблюдению стандартов сервиса персоналом, то получаем полный контроль над сервисной организацией. И это сильно помогает двигаться к «идеальной» сервисной модели, которую хотят видеть руководители организации.
Так что же можно мониторить с помощью «пультов лояльности»? Оказалось, что сами пульты – только часть системы. Их дополняют видеокамеры, автоматически отправляющие записи за 30 секунд до нажатия кнопки «не нравится» руководителю сервиса или дежурному администратору. Можно провести разбор действий сотрудника и обучение других, но главное – можно оперативно отреагировать на проблему, пока клиент еще не ушел. Камеры могут включаться не только от кнопки, но и при произнесении клиентом слов – триггеров: безобразие, отвратительный сервис и т.д. Дополняют систему счетчики посетителей и числа консультаций, которые сопоставляются с выручкой и средним чеком. Ну и отдельно можно указать системы распознавания эмоций, позволяющие корректировать оценку удовлетворенности клиента (NPS) при анкетировании. Все эти данные можно объединить с данными из Service Desk, FSM систем или 1C, которые я собираю для контроля KPI сервиса, получив таким образом основу для контроля и стандартов (работы с клиентами) и процессов (внутренней организации).