Подходы к менеджменту, ценностно обобщенные словом «agile», после выхода манифеста, разработанного в феврале 2001 года на встрече 17 независимых практиков нескольких методик программирования, именующих себя «Agile Всеiance». Следовательно, данный концептуальный подход пришел в мир бизнеса из IT, и преимущественно там же и используется. Agile представляет собой прежде всего фрейм подхода к организации менеджмента, и включает ряд практик, таких как: экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD, BDD и другие.
Бум на данный подход пришелся на 2000-е, в том числе благодаря как росту мировой экономики, так и стремительному развитию высоких технологий. В России в 2010-е, каждый уважающий себя стартап использовал только Agile (по крайней мере, как они его себе представляли)
Суть данных практик заключается в гибком управлении по «спринтам», отрезкам в 1-4 недели за которые команда собирает тот или иной MVP, minimum viable product, минимальный жизнеспособный продукт, либо какую-то его функцию. Команде дается полный карт-бланш на самоорганизацию, после каждого спринта идет отчет инвестору или собственнику, внесение корректировок и запуск нового спринта. Для высокотехнологичных продуктов, над которыми работают опытные высококвалифицированные профессионалы, это, наверное, единственно возможный формат работы. Но, далеко не все проекты имеют такую команду, и тут Agile становится не таким полезным как ожидалось.
Дело в том, что это система максимальной личной ответственности каждого сотрудника, который должен быть замотивирован выполнить свою работу максимально качественно и быстро. Это работает у многих стартапов, благодаря их личной заинтересованности как stakeholders и личных неформальных связей между собой, что создает определенную мотивирующую атмосферу достижений. Но, при привлечении в проект специалистов со стороны, которые заинтересованы прежде всего в оплате своего труда и скорее формальном пропуске и засчитывании их работы, возникает вопрос организации дисциплины и контроля качества. Следовательно, чистые Agile подходы скорее актуальны исключительно для опытных сплоченных небольших IT команд, для всех остальных требуется некий гибрид с классической иерархиезированной системой, некий матричный подход организации команды.
Но и здесь есть свои «подводные камни». В частности, у нас в стране в силу отсутствия в принципе исследовательского подхода к менеджменту, и существовавшее десятилетиями максимально бюрократизированное линейное директированное управление наложило отпечаток на управление как на функцию. В результате компании либо становятся плохо управляемы, без какой-либо дисциплины, либо излишне бюрократизируются, и снова превращаются в «театр одного актера», где инвестор выступает и в роли проект-менеджера, и технического директора, директора по маркетингу, менеджера по HR и т.д. Его субъективное видение останавливает любую инициативную работу, превращая проект в некое подобие конвейера по выполнению его поручений.
Исходя из требований современного рынка, необходимы максимально релевантные подходы к управлению, учитывающие как специфику отрасли и компании, так и особенности страны, культуры, так как не существует универсальных механизмов менеджмента. И особенно это касается подходов, ставящих в центре организационной структуры самих сотрудников, как Agile методы. В каждом отдельном случае менеджмент должен исходить не от популярности тех или иных подходов или собственных предпочтений, но из стратегических целей самой компании.
Реализация перехода к более гибким методам управления персоналом должна проходить поэтапно, прежде всего, и для начала, посредством создания сетевого формата корпоративной культуры (стимулирование неформальных связей в малых группах коллектива и модерирование вектора их взаимодействия в сторону коллективных бизнес-интересов). Также, важный этап — создание системы профайлинга сотрудников, как действующих, так и кандидатов, с целью понимания личностных характеристик каждого работника и учета их в планировании системы управления талантами.
Для данных введений требуется создание высококомпетентного отдела HR, который сможет проанализировать компанию, задачи, персонал и разработать HR стратегию, а также организовать систему управления человеческими ресурсами на основе психологических и социологических принципов. Без этой составляющей ни переход на гибкие Agile системы, ни модернизация HR стратегии вообще, маловероятны.