ВПЕРЁД, К ВЫХОДУ ИЗ СИТУАЦИИ. И ТОЛЬКО ВПЕРЁД!

ВПЕРЁД, К ВЫХОДУ ИЗ СИТУАЦИИ. И ТОЛЬКО ВПЕРЁД!

АНТИКРИЗИСНАЯ команда проекта «План Б» не ушла как все на заслуженные выходные, а продолжила свою благородную миссию вместе с акционерами и менеджерами компании «стрит-ритейл».

«Ох, нелегкая это работа – из болота тащить бегемота…» (Корней Чуковский).

Конкретно это про АНТИКРИЗИСНЫЙ менеджерский урок про неминуемый выход из комфортного состояния. Про личностные изменения. Прежде всего команда проекта «План Б» посчитала целесообразным внушить сотрудникам следующее. Необходимо соблюдение ещё одного АНТИКРИЗИСНОГО менеджерского урока, разработанного нами.

«Эффект синергии (ответственности команды) заключается в том, что сила кулака (команды слитной, целостной) гораздо больше, чем сложенные вместе силы всех пяти пальцев (отдельно взятых менеджеров)».

Солидарность и однополярность действий акционеров и менеджеров должны быть, как проект «План Б» указывал ранее, зафиксированы в подписанном внутрикорпоративном соглашении, «Term sheet». Мы рекомендовали акционерам первый пункт двухсторонних обязательств вне зависимости от выбранного варианта оздоровления компании составить в материальной плоскости. Управляющий партнер в условиях отсутствия консенсуса с банком-кредитором берет на себя ответственность за предотвращение банкротства по причине отсутствия средств, за покрытие «балансовой дыры» в кэш-флоу и за финансирование утвержденных мероприятий и действий. Менеджмент же в подтверждение солидарности с акционерами соглашается на пятидесятипроцентное депонирование заработной платы. Депонирование не означает лишение либо сокращение. Заработная плата будет возвращена менеджерам поэтапно после выхода на утвержденные опять-таки в плане развития показатели.

Реализовалось знаменитое ещё с Римской системы АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА выражение про наличие выбора. Выбора УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Выбор есть всегда. Этим выбором и воспользовалась часть команды.

Причем ключевые сотрудники. Экспат из Чехии, ответственный за выбор коллекции и организацию логистики, заявил прямо на собрании коллектива о несогласии с позицией акционеров, предложенной от их имени консультантами проекта «План Б». Топ-менеджер был влиятельной фигурой и по занимаемой должности, и по выполняемым функциям. Давно работающий в России, он свободно владел русским языком. Что позволило ему аргументированно высказать свое отрицание по теме разделения с акционерами проблем компании. То, что текущее состояние «экономического грогги» создано в том числе и с его участием, отошло на второй план. Уже не бормотание и ворчание в кулуарах, а громогласное высказывание протеста даже не по размеру, а по самой сути депонирования как принципа УПРАВЛЕНЧЕСКОГО командообразования.

Назревал МЕНЕДЖЕРСКИЙ коллапс. Модератору собрания, члену команды проекта «План Б» удалось принять и реализовать единственно правильное решение. Нельзя было ни объявлять перерыв для обсуждения с коллегами, ни отпускать коллектив на самоопределение позиций и точек зрения. Действие, лежащее прежде всего в области управленческой психологии и методов управления коллективами, должно было быть осуществлено моментально. Что он и сделал. Он обратился с вопросом к позитивно настроенному финансовому директору. Молодой человек, Анзор, принимал на себя долю ответственности за происходящее. По занимаемой функции он осуществлял и внешнюю по отношению к компании деятельность. Напрямую ощущал отношение к предприятию и в банках, и у партнеров. Понимал, что у компании есть будущее при преодолении сегодняшнего «минуса». Он поддержал решение акционеров.

Использование разработки проекта «План Б», очередного МЕНЕДЖЕРСКОГО урока «В любой аудитории, на любом заседании, в любом обсуждении менеджер обязан находить и закреплять позитивный «якорь» способствующий общей направленности коллектива на кардинальные перемены. Процесс набирает обороты.