АНАЛИЗ ПРОВОДИМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МНОГОПРОФИЛЬНОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал для получения высоких результатов труда и конкурентного преимущества, мало кто сомневается в настоящее время.
Многие российские организации уже осознали необходимость грамотного управления человеческими ресурсами (human resources, HR), важность систем управления знаниями и мотивационных программ для стимулирования кадров. Растет популярность средств учета человеческих ресурсов, моделирования событий и планирования работы с персоналом.
Система мотивации является серьёзным инструментом стабилизации персонала любой организации.
Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие своей организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.
Понятие мотивации деятельности и мотивационных систем
Термин «мотивация» довольно часто определяется через понятия «мотив», «цели» и «потребности». Для корректного исследования систем мотивации необходимо дать определение самого термина «мотивация».
Среди теоретиков и практиков по управлению персоналом распространено определение мотивации через стимулирование.
Так, определение мотивации, введенное таким автором, как М.Х. Мескон, выглядит следующим образом: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». Однако с таким подходом, по-видимому, нельзя согласиться.
Побудительной силой мотива выступают потребности. А.Н. Леонтьев отмечает, что лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность, что и переводит потребность на собственно психологический уровень, то есть в мотив. Ученики А.Н. Леонтьева, в частности А.Г. Асмолов, В.К. Вилюнас, Ю.Б. Гиппенрейтер, существенно скорректировали леонтьевское определение мотива в сторону его субъектизации: мотив – это опредмеченная потребность.
«Мотивация – побуждение к активности и деятельности субъекта, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности». «Потребность – состояние недостатка в чем-либо, состояние, стимулирующее деятельность, направленную на восполнение этого недостатка. Цель – желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации».
Под мотивацией труда в широком смысле иногда понимают отношение работника к труду, его заинтересованность в процессе и результатах труда, его эффективности.
Трудовая мотивация также довольно часто понимается как процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.
Таким образом, сформированные в процессе жизни и деятельности мотивы, ставшие привычными, или основными, отражаются на общем впечатлении, которое производит человек на окружающих, т. е. характеризуют личность в целом.
Говоря о мотивации, следует сделать вывод, что она представляет собой вероятностный процесс. То, что мотивирует конкретного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.
Большинство организаций России применяют систему мотивации, связанную с материальным стимулированием. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность подобной системы мотивации, она постепенно теряет свою эффективность. Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала.
Планирование персонала медицинской организации
Планирование трудовых ресурсов – это система решений, позволяющих обеспечить организацию необходимым персоналом.
К ним относятся: планирование привлечения персонала (мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников); планирование использования персонала в соответствии с квалификацией и учетом физических и нервно-психических нагрузок на человека; планирование обучения персонала (на рабочем месте и вне его); планирование служебное – профессионального продвижения по системе должностей или рабочих мест; планирование расходов на персонал.
Объем штатного расписания работников медицинского учреждения формируется на основании нормативов, установленных действующим законодательством Российской Федерации. Штатное расписание строго соответствует объему государственного задания, которое обозначается как установленная коечная мощность для стационара с определенным профилем коек, или численность прикрепленного населения для амбулаторно-поликлинической сети.
В настоящее время практически в любом государственном медицинском учреждении имеет место несоответствие потребности в медицинских кадрах и состоянием рынка труда, что приводит к невозможности укомплектовать учреждение медицинскими кадрами. Эта проблема касается как штата врачей, но в особенности – сестринских штатов.
Подобное несоответствие является проблемой конкретного медицинского учреждения, поэтому медицинскому учреждению приходится самому решать проблему привлечения и удержания медицинских кадров с помощью организационных мероприятий, мотивационных механизмов и так далее.
Важной проблемой совершенствования управления кадрами является поиск оптимальных решений, направленных на повышение эффективности управленческих воздействий на трудовые коллективы и на каждого из работников.
Типологическая модель трудовой мотивации в современных условиях
Существует явная взаимосвязь между удовлетворением потребностей и повышением производительности. Как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности. Используя не денежные мотивы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников, снижает значение факторов демотивации.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. На стратегическом уровне выделяют три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде. В первом типе существует преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов, как правило, материальных, для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
Во втором типе кадровой политики наблюдается преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. Для этого используется мощная идеологическая деятельность руководства внутри организации, актуализация бескорыстного энтузиазма работников. Такой подход часто преобладает в формирующихся организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
Третий тип кадровой политики предполагает гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при базовом характере мотивационной политики. По-видимому, этот подход оптимален. Однако такая политика может реализоваться развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
При разработке системы трудовой мотивации необходимо поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации с учетом интересов работников. В то же время приоритеты организации предопределены стадией, на которой она находится; становление, функционирование, развитие или выход из кризиса. Кризис организации предопределяется продолжительным сочетанием двух факторов: остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования).
Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации всей системы управленческих воздействий на эти нормы и ценности. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры – сформировать нужное для компании поведение работников как прямо через систему поведенческих норм, так и косвенно, через систему корпоративных ценностей.
Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, который гораздо эффективнее внешних проверок и наказаний.
Следовательно, организационная культура как система общих и специфических ценностей, закрепленная в совокупности символических действий и знаков, для крупных предприятий является инструментом организации труда и повышения отдачи от применяемых мер мотивации работников. Меры делаются более понятными, их внедрение опирается на коллективный контроль.
Таким образом, можно сделать выводы, что именно система управления персоналом является «средством» реализации системы мотивационных управленческих воздействий. Если такая система – это набор и значимость различных видов стимулов к труду, принятых в организации для реализации ее стратегических целей, то система управления человеческими ресурсами – это комплекс видов управленческой деятельности, реализующих основные принципы мотивационной системы.
Мотивация как функция управления – это, прежде всего, воздействие на людей, поэтому именно система управления человеческими ресурсами призвана ее реализовать. Исходным пунктом разработки мотивационной системы является определение стратегии развития организации.
Соответственно, необходима связь стратегии и тактики мотивации персонала со стратегией организации. Предприятия могут выбрать не одну стратегию «в чистом виде», но и их сочетание. Выбранная стратегия организации определяет характер системы управления персоналом и методы мотивационных воздействий, которые будут реализовываться в отношении работников. Немаловажную роль при этом играет формирование корпоративных ценностей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система мотивации персонала – это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.
К типичным трудностям в разработке и реализации системы мотивации персонала относятся:
– недостаточное понимание значения нематериальных мотиваторов повышения эффективности труда, что особенно важно в сфере медицинских услуг;
– преобладание негативной мотивации;
– отсутствие учета ожиданий и интересов сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации;
– неоправданно длительный временной разрыв между получением результата и поощрением, когда мотивирущий фактор становиться демотиватором;
– отсутствие мониторинга системы мотивации и своевременной оценки превращения мотиваторов в демотиваторы;
– нарушение руководством обещаний и сроков («нарушение негласного контракта»);
– отсутствие информационной прозрачности;
– нестабильность системы мотивации.
Таким образом, по результатам анализа, проведённого в работе, можно сделать следующие выводы.
Исходным пунктом разработки мотивационной системы является определение стратегии развития организации.
Основными принципами создания мотивационных систем в управлении персонала являются: стадийность, стратегия, комплексность, индивидуальность. Характер мотивационной системы определяется возможностями организации на данный момент и потребностями сотрудников. Невозможно удовлетворить все потребности сотрудников, поэтому роль руководства организации состоит в том, чтобы выбрать наиболее актуальные потребности и обеспечить их реализацию.
Непременным условием и исходным пунктом создания высокоэффективной системы мотивации труда персонала является четкое определение руководителями клиники ее стратегических целей, их декомпозиция по уровням, структурным подразделениям и отдельным сотрудникам.
Для мотивирования персонала нужно применять смешанные стимулы. Поэтому сложившаяся у сотрудников реальная структура мотивов труда нуждается в обязательном изучении. Только тогда руководитель может подобрать действительно эффективные методы стимулирования.
В конечном итоге новая технология стимулирования и мотивации имеет цель привлечения новых сотрудников и закрепления постоянных сотрудников, имеющих опыт работы, на рабочих местах. Это позволит клинике стабильно работать, выполняя задания по объемам медицинской помощи, позволит реализовать основные цели работы учреждения.