Ситуация непредсказуемости и постоянных перемен диктует бизнесу свои условия, и даже если компания еще не столкнулась с негативными последствиями, имеет смысл заранее оценить актуальность критериев оценки. Эксперты не сомневаются, что фокус на оценку компетенций сохранится, останутся те же инструменты и кейсы. Но придется отказаться от практики использования моделей компетенций (МК) по 5-10 лет, как привыкли многие компании. В нестабильные времена МК теряют актуальность быстрее, чем раньше. Уже наблюдаем, что компании возвращают в свои модели компетенций такие критерии, как анализ и принятие решений, скорость обработки информации, понимание коммерческих принципов и другие индикаторы, связанные с аналитическими способностями.
Моделирование компетенций – достаточно трудоемкая процедура. Чтобы сформулировать новые компетенции, необходимо снова провести большую аналитическую работу, инвестировать в процесс моделирования немало временных и финансовых ресурсов.
Эксперты-ассессоры готовы предложить более динамичный подход к определению параметров эффективности, основанный на понимании ожидаемых результатов и вызовов, с которыми компании (и отдельные сотрудники) должны встретиться.
«В условиях кризиса сложно определить, какое поведение (например, какой тип лидерства) будет оптимальным, но зачастую компании охотно формулируют для себя то, с какими сложностями будут сталкиваться сотрудники на своей позиции», – комментирует Ирина Портнова, ведущий консультант.
«Использование оценки по вызовам помогает изучить и реальную деятельность сотрудника (например, с помощью интервью), и потенциал к решению тех или иных задач», – говорит Виктория Круглова, ведущий консультант.
Наша обширная методическая база позволяет выявить 27 вызовов для лидеров компаний, а также наиболее результативные схемы поведения в рамках этих вызовов. Таким образом, можно исходить не из компетенций руководителя, а, например, из задачи «Управление территориально распределенными командами». Что должен делать руководитель в рамках этого вызова, чтобы организовать работу наиболее эффективно?
«Даже обратную связь люди лучше воспринимают по вызовам, чем по компетенциям. Им понятнее, когда мы говорим про результат, про бизнес и задачи, про то, какие их риски, ограничения или, наоборот, сильные стороны с этим связаны», – добавляет Ирина Портнова.
Так, профиль человека, хорошо работающего на скорость принятия решений или получения прибыли, может отличаться от профиля, когда необходимо стабилизировать работу команды, обеспечить соблюдение правил, процессов, системность принятия решений и т.д.
Общаясь с консультантом, топ-менеджер или владелец бизнеса выявляет самые острые из 27 существующих вызовов. У разных функций, подразделений и руководителей вызовы могут быть разные. Можно достаточно оперативно выстроить систему оценки, связанную с задачами конкретной компании, и привязать ее к тем методам оценки, которые уже используются. Если же у компании есть собственные сформулированные вызовы, можно проверить эти задачи на соответствие существующим компетенциям и создать карту талантов, с которой можно работать с точки зрения сегодняшних реалий бизнеса.
Говоря о возможностях оценки сегодня, стоит опираться на форматы, связанные с регулировкой задач, с которыми сотрудникам предстоит работать, и сбора информации (самостоятельно или с помощью экспертов оценки) о том, кто из сотрудников мог бы справиться с этими задачами наиболее эффективно.