УРОКИ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЙСТВИИ

УРОКИ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЙСТВИИ

Проект «План Б» сформулировал редкий искренний МЕНЕДЖЕРСКИЙ УРОК - «Предприниматель, менеджер полностью откровенен и честен только с самим собой».

В прошлую среду возвращаясь с АНТИКРИЗИСНОЙ консультации предприятия «стрит-ритейла», о чём ниже, я вопросительно окликнул в спину проходящего мимо поджарого стройного мужчину. И оказался прав. Со мной радостно поздоровался мой коллега по Альфа-Банку Валерий Лукин.

Валерий менеджер и АНТИКРИЗИСНОГО, и поступательно развивающего профиля. После успешной карьеры в Альфе он последовательно возглавлял крупные структуры, в частности «КАМОВ-холдинг» и «Русские машины», включая группу «ГАЗ».

Актуальные сегодня АНТИКРИЗИСНЫЕ реструктуризация бизнесов и кредиторской задолженности, получение государственных гарантий и организация синдиката кредиторов для коммерческих структур «читаются» Валерием как «дважды два».

Впервые за последние годы я выступал в роли не говорящего и повествующего, а внимательного заинтересованного по АНТИКРИЗИСНОЙ системе Дэйла Карнеги слушателя.

Я, что естественно, пригласил Валерия в команду проекта «План Б», занимающуюся АНТИКРИЗИСНЫМ консультированием. Валерий согласился, только выяснив, что мы полностью участвуем в возрождении компании с момента заказа со стороны акционеров или топ-менеджеров вплоть до получения искомого результата. Валерия и раньше привлекали для ликвидации последствий начетничества и псевдо-рациональных действий бизнес-консультантов и коучей. «ЕС, ты сам неоднократно настаивал, - продолжил Валерий, - что каждое предприятие необходимо «нюхать» и ощу-щать».

Из этого вытекает очередной АНТИКРИЗИСНЫЙ менеджерский урок. «Каждый объект уникален и индивидуален. Передаваться могут лишь общие принципы. Методы и АНТИКРИЗИСНЫЕ действия всегда менеджерски персональны».

Именно по системе «одного окна» и «полного алфавита» проект «План Б» принял предложение акционеров компании по торговле одеждой с улицы, «street retail».

Созданная еще до кризиса 1998 года и выдержавшая его последствия, снижение покупательной способности, уменьшение товарооборота, девальвацию, компания много раз претерпевала изменения в составе акционеров. На момент обращения к команде проекта «План Б» их осталось трое. Причем один из них выполнял роль и функции управляющего партнера. В то время как остальные присоединялись к выработке решений на уровне совета директоров. К событиям 2014 года компания подошла уже сложившейся структурой с правилами транспарентности и прозрачности, опытным топ-менеджерским составом, включая экспатов из Польши и Чехии. Налажена логистика готовой продукции из Китая и Индии, остатки докупались на фабриках Турции. Отбор коллекции и выбор позиций для производства определяли сами топ-менеджеры во главе с управляющим партнером. Магазины открывались за счет собственных средств и привлеченных кредитных ресурсов.

Не было одного. Но самого важного. Прибыли от хозяйственной деятельности компании.

Для всех троих акционеров этот бизнес был не профильным. Создан ими на волне всеобщего интереса к быстрорастущим сегментам рынка. И теперь для акционеров бизнес превратился в «чемодан без ручки. Нести тяжело, а выкинуть жалко». Бизнес убыточен.

Бренд морально приелся покупателям, не вызывает былых эмоций, магазины требуют коренного рестайлинга. Конкуренты движутся в сторону разработки собственного «private label». Финансовый департамент компании предложил акционерам три варианта выхода из ситуации. Один в один с вариантами реструктурирования экономики России.

Первый, кардинальный. Распро-дажа остатков и перепрофилирование площадей, персонала и ИТ-системы.

Второй, реформирование по новым рыночным условиям и запросам, включая ребрендинг и рестайлинг.

Третий, действовать ситуационно, эволюционными шагами.

Выбором АНТИКРИЗИСНОГО пути и его имплементацией займется ко-манда проекта «План Б».