Есть миф, что корпоративный и розничный бизнес в банках практически не пересекаются, - слишком разные технологии работы, не говоря уже о клиентах. Но опыт Абсолюта как раз доказывает обратное.
Абсолют Банк в 2019 году запустил проект по масштабированию выпуска банковских гарантий по госзаказу по 44 и 223 ФЗ. В рамках нового направления банк должен был начать выдавать "на потоке" гарантии на крупные суммы – лимит на клиента от 60 млн рублей.
Было решено выстроить новую комбинированную модель, позаимствовав лучшие практики из розничного бизнеса - это конвейерные технологии, быстрое принятие решений и стандартизированные методы, а из корпоративного - детальный анализ, индивидуальный подход и персонализированные решения.
Забегая вперед, скажем сразу: такая интеграция сработала.
К настоящему времени решение по банковским гарантиям на сумму до 450 млн рублей принимается за 2 дня, ежемесячно банк выдает в данном сегменте до 5 млрд рублей, за три года реализации проекта не было допущено ни одного дефолта.
Какие шаги банк предпринял, чтобы проект «выстрелил»
Ставим амбициозную цель- увеличить скорость принятия решения в 5 раз
Для взрывного результата нужно ставить амбициозные цели, которые сначала «взрывают» сознание, кажется, что этот проект нереально выполнить, но именно это понимание дает ускорение, заставляет в итоге полностью пересмотреть и переделать весь процесс.
В нашем случае стояла задача - ускорить корпоративный процесс принятия решения в 5 раз!
Плюс амбициозного подхода заключается, прежде всего, в том, что за основу не выбирают костыльные решения. Есть понимание, что нужно будет масштабировать проект, обрабатывать большой поток, поэтому выбор делается в пользу гибких решений на долгосрочный период.
Нам пришлось переделать весь процесс. И в начале срок выдачи был сокращен в 3 раза, а затем на больших оборотах вышли на поставленную цель.
Формируем профессиональную команду
В корпоративном бизнесе уровень экспертности играет ключевую роль. Люди должны досконально знать сферу и специфику бизнеса клиентов, уметь выходить за рамки протоколов, быть вовлеченными в процесс. Приведем два примера.
Как только мы усилили команду экспертом, который мог не только администрировать поток заявок, но и грамотно выстраивать общение с клиентами, доводить их до выдачи - объем выдач у нас сразу увеличился, портфель начал расти.
Второй пример – успех нашей команды аналитиков, которые на старте проекта, когда методология еще обкатывалась и требовала доработок, выходили за свои компетенции. В кейсах, где мы еще не разработали правила, за счет личной вовлеченности они выявляли зоны риска, что позволило избежать крупных ошибок и дефолтов. В противном случае проект мог завершиться , так и не начавшись.
Нужна группа специального назначения 😎
Когда мы направили поток заявок по новому продукту - гарантии на крупные суммы - на действующую команду андеррайтеров, то сроки рассмотрения растянулись на несколько дней. Причина была в том, что в приоритете стояли корпоративные заявки с крупными чеками. Наши задачи ставились во 2-3 очередь. Поэтому было принято решение - выделить команду андеррайтеров для нашего проекта в отдельное подразделение.
И, что важно заметить: если на одну задачу приходится двое и более ответственных, то это приводит к нулевой ответственности. Когда есть команда специального назначения, то легко посчитать cost от работы по проекту, проще составлять финмодель.
Работаем с воронкой продаж
Здесь мы взяли за основу два ключевых показателя. Approval Rate (AR) — процент одобрения поступивших заявок, и Take Rate (TR) – это доля выданных гарантий по отношению к количеству одобренных заявок.
AR мы анализировали в первую очередь с точки зрения влияния стоп-факторов на выдачи, на стоимость смягчения условий. При этом мы заметили, что ТR связан с AR: чем упорнее мы работали с каждой заявкой, пытаясь добиться одобрения, тем меньше у нас становился ТR. В бизнесе очень важно время - клиент может оформить гарантию в другом месте, пока мы будем отлаживать внутренние процессы.
Именно поэтому важно найти грамотный баланс. И когда станет понятно, какие ТR и AR для вас оптимальны, можно легко построить финансовую модель, рассчитав, какой поток заявок требуется обеспечить, какое количество людей вам необходимо, чтобы в итоге выйти на необходимые показатели.
Отдельная ветка принятия решений – must have
При принятии решения по заявке, мы, как и в случае с андеррайтингом, изначально использовали имеющиеся ресурсы.
Сначала все обращения направлялись на действующий кредитный комитет. Такой подход привел к снижению эффективности. Первая проблема - комитет был «заточен» на клиентов другого профиля и предложенные лимиты финансирования по конвейерным гарантиям не соответствовали принятым стандартам.
Этот камень преткновения удалось убрать после создания отдельного сектора кредитного комитета, который рассматривал заявки именно в рамках нашего потока. Члены такого кредитного комитета принимали решения не только на основе своей экспертной точки зрения, а на основе разработанных нами правил и методов.
Постоянно улучшаем процесс
Когда мы начинали проект, то количество конкурентов можно было пересчитать по пальцам одной руки. Спустя всего два года уже десяток банков использует конвейерный подход при работе с госгарантиями с большими чеками.
В условиях высокой конкуренции очень важно постоянно совершенствовать процесс, а не почивать на лаврах. При этом даже небольшие изменения порой приводят к существенным улучшениям характеристик продукта.
Например, изначально все заявки мы пропускали через кредитный комитет, который созывался с определенной регулярностью. В результате мы теряли время, ожидая очередного собрания. Тогда мы перестроили процесс – сделали параллельное голосование. В итоге выиграли как минимум 1 день.
А 1 день при сроке принятия решения в 2 дня — это 50%.
Побочным эффектом от реализации такого подхода стало повышение ответственности голосующих. На комитете можно идти в фарватере, переложить моральную ответственность на другого участника, в случае с параллельным голосованием принимается индивидуальное решение - «за» или «против».
Внедряем систему мотивации
С увеличением потока заявок и ростом команды управлять процессом централизовано становится все сложнее. И здесь важно передавать принятие решений на команду вниз. И если есть правильная мотивация у сотрудников , то такой подход позволяет проекту быстрее развиваться.
При этом нужно балансировать ключевые метрики, которые ставятся в KPI, если упор сделать исключительно на бизнесовые показатели, то может возникнуть перекос по рискам и по доходности. Поэтому должны быть взвешены бизнес-показатели, показатели качества и риск-показатели.
Резюмируя, приведем немного цифр:
- Абсолют Банк с момента запуска проекта выдал более 2000 банковских гарантий на сумму около 45 млрд рублей.
- За май 2022 банк предоставил 160 гарантий совокупным объемом почти 4 млрд рублей.
Ознакомьтесь с нашими гарантийными продуктами здесь:
https://absolutbank.ru/msb/garantii/
Автор: Роман Трушков, директор департамента кредитного анализа корпоративных клиентов
АКБ «Абсолют Банк» (ПАО)