Есть представление о том, что главная задача бухучета — отчитаться перед налоговой так, чтобы и заплатить поменьше, и вопросов не вызвать, а если они появятся — уметь на них ответить. Да, бухгалтеры занимаются налоговыми учётом. Но могут они гораздо больше. Я поговорила с Майей Зиновьевой о бухгалтерском и управленческом учете и финансовом анализе, как о классных инструментах, которые позволяют вовремя принимать правильные управленческие решения. Майя 30 лет в бухгалтерии и 20 — в бизнесе, ей есть чем поделиться. Ниже главные выводы нашего часового разговора.
Налоговый и бухгалтерский учет не равны.
То, что бухгалтеры делают для налоговой и для внутренних нужд компании — разные вещи, и речь тут не про черную бухгалтерию. Просто налоговый и бухгалтерский учет — это разные системы, у них разные инструменты и разные цели. Есть жесткие налоговые требования, а есть показатели, важные чисто с экономической точки зрения.
«В России действительно были времена, когда бухгалтеры только и делали, что занимались налоговым учетом. Лет 15 мы воевали за соответствие налоговому кодексу, фокусировались на том, чтобы сдавать отчеты в налоговую вовремя и без ошибок. Сейчас все изменилось — законы стали четче, налоговая с каждым годом работает все быстрее и профессиональнее, так что мы смело можем заняться бухгалтерским учетом и финансовым анализом, чтобы помогать управленцам принимать верные решения» — Майя Зиновьева.
Времена сверхприбыли закончились.
В период с 1990 по 2010-е годы российский бизнес мог себе позволить накручивать цены так, чтобы получать до 100-200% прибыли, и за счет этого покрывать дыры в бюджете. Сейчас маржинальность бизнесов сокращается до 10-30 %, прибыли недостаточно, чтобы компенсировать собственные ошибки, которые теперь ощутимо бьют по карману. Поэтому бухгалтерский, управленческий учет и финансовый анализ*— это тренды сегодняшнего дня, актуальные направления в работе бухгалтеров и аналитиков.
Ловушка самообмана.
Даже если собственник малого и микробизнеса каждый день приходит в офис, знаком лично со всеми поставщиками и покупателями, хорошо знает персонал и в курсе всех процессов компании, это еще не значит, что он все контролирует и располагает достаточными данными, чтобы принимать верные решения. А если ему так кажется, то он находится во власти опасных иллюзий. В случае такой самоуверенности полезно задать себе вопрос: «Сколько прибыли в цифрах и процентах бизнесу приносит каждая конкретная продажа в каждый момент времени?». Это сложный вопрос, ответ на который дает бухгалтерский учет и финансовый анализ. Покажу на примерах из практики Майи.
Пример 1.
В магазине два отдела. Первый продает пряжу, второй — купальники и нижнее белье. Пряжа — сезонный продукт, спрос на нее возрастает в холодный сезон, когда тепло — отдел пустует. С купальниками, соответственно, такая же картина, только покупают в основном летом. А вот белье покупают круглый год, собственник бизнеса был уверен, что его кормит отдел с бельем и купальниками, а пряжа тянет на дно, поэтому он стал задумываться о том, чтобы закрыть отдел с пряжей. Но финансовый анализ показал, что прибыль от продажи пряжи зимой с лихвой перекрывает 3 месяца отсутствия продаж, принося немалую долю прибыли всему магазину. А вот белье оказалось низкомаржинальным продуктом, если бы закрыли пряжу, оно бы не прокормило магазин.
Пример 2.
На фабрике производят 2 вида мороженого: вафельный стаканчик и «ароматное» (сладкий лед). Мороженое в целом высокомаржинальный продукт, очень выгодный для продаж. Стаканчик уходит на ура — он нужен оптовикам и зимой и летом, а вот сладкий лед покупают и производят только летом, плюс он требует дополнительных сезонных закупок — бумажных стаканчиков, в которых его продают. Возникла иллюзия, что бизнес держится на стаканчике, от сладкого льда хотели отказаться.
Когда посчитали маржинальность по каждому продукту, увидели, что из-за очень низкой стоимости производства льда (нехитрый технологический процесс и супер-дешевые ингредиенты: яблочное пюре, сахар и крахмал), его маржинальность зашкаливает, а популярный стаканчик (более сложная технология производства и дорогие ингредиенты — молоко, яйца, сливки и др.) оказался низкомаржинальным. Так что отказаться от сладкого льда было бы ошибкой, которую чуть не совершили управляющие бизнесом, но цифры помогли.
Пример 3.
Предприниматель обратился за помощью: налоговая попросила разъяснить, как он сформировал налогооблагаемую базу. У индивидуального предпринимателя было зарегистрировано 5 видов деятельности, по каждому из них нужно было отдельно считать налоги. Дело осложнялось тем, что у собственника было открыто 2 корпоративные карты — головная боль бухгалтера при расчете налогов и при анализе. Многие пользуются корпоративными картами в личных целях, им кажется, что это так классно: делать личные покупки за счет фирмы. В итоге личные расходы и расходы бизнеса перемешиваются и становится невозможно понять, на что уходят деньги, соответственно, сложно просчитать маржинальность продуктов и сделать выводы.
Налоговой все разъяснили, но было видно: бизнес скоро прогорит. Во-первых, из-за того, что средства компании утекали через покупки по корпоративной карте, на счетах было мало средств (во что собственник никак не мог поверить); оптимизировать расходы и доходы было сложно из-за путаницы в расходах. Во-вторых, потому что бизнес на 90% зависел от одного поставщика — француза, который в марте ушел с российского рынка. Большая ошибка полагаться на одного поставщика, так же как соглашаться с тем, что большую долю прибыли обеспечивает один покупатель.
Когда предпринимателям пора задуматься о бухгалтерском, управленческом учете и финансовом анализе «для себя», а не только о том, чтобы отчитываться перед налоговой?
Всем хочется получить универсальный ответ: например, когда у вас 10 и больше сотрудников или когда ваш оборот превышает 500 000 рублей в месяц, но не все так просто.
- Многое зависит от множественности потока, то есть от того, сколько у вас покупателей. Можно 500 000 рублей получить от одного, а можно — от 100.
- Влияет и ассортимент товаров: продаете вы одни-несколько товаров; 100 и больше наименований; у какого количества поставщиков закупаете.
- Важно, сколько людей на вас работает и какие у них роли: если один или несколько человек, которые не влияют напрямую на прибыль (например, секретарь) то можно не суетиться, а если у вас есть менеджеры по продажам и/или закупкам, то важно анализировать: как и сколько они продают/закупают.
Даже если вы самозанятый, то расслабляться тоже не стоит. Да, самозанятых спасает то, что они не могут заниматься продажей товаров, а только производством и услугами, и то, что их прибыль ограничена 200 000 рублей в месяц. То есть обычно у самозанятых небольшое количество поставщиков (производство) или заказчиков (услуги), поэтому самозанятым можно не нанимать бухгалтера, но хорошо взять хотя бы одну консультацию у бухгалтера, чтобы понять, как правильно анализировать свою деятельность.
И тут мы возвращаемся к тому, с чего начали — об учете «для себя» пора задуматься, когда вы не можете ответить на вопрос: «Сколько прибыли в цифрах и процентах приносит каждая конкретная продажа в каждый момент времени?» А лучше выстраивать систему анализа с самого начала.
Итак, главный вывод разговора с Майей: бухгалтерский, управленческий учет и финансовый анализ — это инструменты, которые помогут понять, что происходит в бизнесе, избавиться от опасных иллюзий, вовремя принять верные решения и остаться на плаву. Даже в самые смутные времена.
Майя руководит компанией «Би-Консалтниг», (ВК) где вы можете получить консультацию или заказать бухгалтерское обслуживание.
*Налоговый учет — система обобщения информации для определения налоговой базы по налогу на основе данных первичных документов, сгруппированных в соответствии с порядком, предусмотренным настоящим Кодексом Налоговым кодексом. Бухгалтерский учёт — это система непрерывного сбора, документирования и обобщения информации о хозяйственной деятельности предприятия, его имуществе и обязательствах.
Управленческий учет — это система сбора и формирования информации о деятельности организации в том объеме, в котором она необходима руководству и собственникам для оперативного управления организацией.
Финансовый анализ — изучение основных показателей, коэффициентов, дающих объективную оценку текущего финансового состояния организаций с целью принятия управленческих решений. Рассчитав финансовые показатели, можно узнать о текущем положении дел на предприятии, проблемах и оценить его возможности и перспективы в будущем.