Как собственник, генеральный директор "разрывают" компанию изнутри?

Помните, есть такое мягкое послание: «Идите на все 4 стороны». Мы поговорим об этом послании, но в контексте бизнеса, менеджмента.

История - грустная.

В компании регулярно проходят бизнес – тренинги. Регулярно – это значит не 1 раз в 10 лет и точно не 1 раз в 5 лет. А каждый квартал или может быть раз в 2 месяца. И каждый раз - новые тренеры, новые лица, новые люди. Конечно, каждый раз компания получает очень много полезной и ценной информации, которую хочется внедрить. И бежит внедрять. Новые правила, новые стандарты, новые подходы к работе. Новые может быть даже стратегические цели. Так происходит каждые полтора – три месяца. Новый тренинг, новый тренер новые идеи и новые подходы, новые может быть даже стратегические цели. И компания вновь круто разворачивается, может быть совершенно в другую сторону. А потом, например, ближе к концу году, собственник и/или генеральный директор удивляются: «Как же так? Почему не достигнута ни одна из целей, которую ставили в начале года, в середине года. А еще которые совсем недавно поставили? Почему мы все время бегаем по кругу?»

Ничего удивительного в этом нет. Когда мы что-то узнали, побежали это делать. Потом передумали, переиграли, сделали совершенно по - другому. Потом еще раз передумали, еще раз переиграли. А потом еще, еще и еще. Тут уже не до удивлений…

В итоге у сотрудников возникает сильная демотивация: «Смысл того, что я буду сейчас напрягаться? Вкладывать какие-то свои усилия, старания в получение результата, достижение этих целей, если буквально пройдет месяца полтора – два и их поменяют! Это уже будет не актуально».
Конечно, можно возразить: «А как же способность меняться?» Давайте не будем смешивать абсолютно разные вещи. Способность меняться - это умение отслеживать новые тренды или их инициировать и, соответственно, своевременно следовать за ними. Но когда у главного руководства нет вектора движения, глубинного понимания целей и задач, принципиальных вещей, приверженности им, зато есть непостоянство, непоследовательность и «быстрое надоедание / наскучивнание», из-за чего компанию регулярно «колбасит» – это совершенно другое. Представьте... Что Вы каждые два месяца меняете своих друзей. Это явно не про чью-то способность меняться. Это про то, что не умеем разбираться в людях, не умеем подбирать себе друзей, не умеем строить отношения, не умеем быть глубокими и системными, серьезными! Зато очень хочется «развлечений». Это про создание иллюзий.

О чем еще стоит подумать? Возможно это ваша фишка, начинать что-то новое раз в 2 месяца?

Но тогда может быть пойти в какие-нибудь инвестиционные проекты, в поиск и открытие новых бизнес-идей. То есть способность применить конструктивно, уместно, эффективно! Но в имеющемся бизнесе не играть в такие игры, подходить к обучению и развитию сотрудников разумно. Потому что компанию для успешной работы не должно трясти и лихорадить каждые два или три месяца. Ее не должно лихорадить от очередной великой идеи.

Это не означает отказ от регулярного обучения. Это означает целесообразное применение результатов этого обучения!

История – грустная.

Собственник говорит: «Я был на тренинге, и там говорили, что РОП не должен продавать. Внес изменения. Потом я был на другом тренинге, через полгода, а там сказали, что как же не должен, очень даже должен продавать. И я ему сменил задачи. А на третьем тренинге сказали, так РОП вообще может отсутствовать в отделе продаж, если есть система и я его уволил». Забавно?

Если Вам на тренинге скажут прыгать в воду, а вы плавать не умеете. Пойдете прыгать или все же подумаете о целесообразности и реально необходимых действиях перед тем, как прыгать?

Так стоит ли бежать на 4 стороны? Или все-таки имеет смысл определиться с ключевыми вещами и в рамках этого развиваться, применяя управленческие инструменты уместно.

Иначе бег в 4 стороны приводит к тому, что компанию изнутри раздирает. «С такими друзьями и врагов не надо». С такими подходами руководителей не надо конкурентов и кризиса. Потому что сама компания начинает себя медленно, но очень целенаправленно разрушать.

Совет.

Прежде чем гнаться за очередной великой идеей, прежде чем в очередной, пятый или десятый раз за год, менять курс компании на новую идеологию, новый подход, задайте себе вопрос: «А чего я на самом деле хочу? Что прикрываю вечной сменой целей, планов и действий? Ради какой цели я готов буду работать не только два - три месяца на ее достижение, а три – четыре, или хотя бы год или два года».