В начале 2009 года американская корпорация General Electric сделала заявление, что до 2015 года планирует инвестировать 3 миллиарда долларов в создание технологий здравоохранения, которые снизят производственные издержки и повысят качество выпускаемой продукции. Основной задачей компании было создание прибора для снятия ручных электрокардиограмм и ультразвукового аппарата, который будет подключаться к компьютеру. Стоили они 1 и 15 тысяч долларов соответственно, что позволило выпущенным устройствам стать революционными в своей сфере благодаря портативности и небольшим размерам.
Главной особенностью этой сравнительно недорогой техники является то, что придуманы они были для продажи на рынках развивающихся стран, а не в Евросоюзе и Северной Америке. Устройство для кардиограммы создавалось для сельских районов Индии, а ультразвуковой прибор – для китайских провинций. Сейчас они продаются повсеместно, получая новые применения.
Процесс обратной инновации, которым стали называть создание технологий для рынка развивающихся бедных стран, позже вышедших на мировой рынок продаж – противоположность глокализации.
Глокализацией называется внедрение технологий, брендов, продуктов и компаний, созданных для развитого рынка, в экономически развивающиеся страны и бедные государства.
Процесс десятки лет проходил в богатых государствах, создающих блага цивилизации, которые внедрялись в страны второго и третьего миров. При помощи глокализации успешные на рынке развитых стран продукты и бренды распространяются по миру, проходя адаптацию к каждому региону. Это помогает международным корпорациям сокращать издержки, увеличивать масштабы бизнеса и прибыль, получать большую долю влияния на мировой рынок.
Глокализация имела широкую распространенность в конце прошлого и начале текущего веков, когда производители в богатых странах занимали большую часть рынка, а развивающиеся регионы не имели таких масштабов производства и промышленности. Эпоха глокализации считается ушедшей благодаря Индии и Китаю – странам, которые за пару десятилетий создали крупнейшие и сильнейшие экономические системы мира, начали создавать большое количество экспортной продукции.
«Дженерал Электрик» видела необходимость в создании прибора для электрокардиограммы и ультразвукового аппарата, поскольку не хотела, чтобы местные корпорации первыми создали такие технологии и начали создавать серьезную конкуренцию на рынке богатых государств. GE понимала, что в Индии и Китае формируются новые корпорации-гиганты, которые смогут быстрее удовлетворить потребность населения в медицинских аппаратах, поэтому попыталась обеспечить себе процветание и выживание в грядущем веку плотной конкуренции. Для этого необходимо освоить процесс обратной инновации с таким же успехом, как в прошлом веке применялась глокализация. Успешное развитие компаний в развивающихся странах – явление, которое ставит под угрозу господство на рынке корпораций развитых государств.
Конфликт между глокализацией и обратной инновацией назревал давно, а сейчас стал явен миру в полном объеме. В ближайшие годы глокализация продолжит доминирование как модель бизнеса, и компания развивающейся страны не сможет моментально вытеснить с рынка фирму богатой страны. Однако процесс запущен, что заставляет крупных производителей задуматься о плане действий и возможности сосуществования двух моделей поведения в бизнесе.
Как крупнейшим производителям сохранить господство на рынке?
Долгие годы компании, созданные и базирующиеся в экономически развитых странах, изначально создавали продукцию для местного, «домашнего» пользователя – жителей государств первого мира. Когда высокотехнологичная продукция выходила в свет, набирала популярность и становилась товаром повсеместного пользователя, ее отправляли на продажу в разные регионы мира, адаптируя под тамошние условия. Это приносило компаниям колоссальную прибыль, поскольку в местах, куда они распространяли товар, не было производителей, способных создать хороший аналог импортным автомобилям, продуктам питания, текстилю и другим вещам.
Теперь этим же компаниям нужно учиться создавать простые продукты, опережая местные выросшие корпорации, чтобы не терять прибыль на местных рынках и не получать конкурентов в виде производителей из развивающихся стран, вышедших на мировую торговлю. Процесс обратной инновации считается сложнее с точки зрения управления, чем глокализация. Для создания подобных товаров требуется децентрализованная система, базирующаяся в странах второго и третьего миров, а это противоречит структуре, которая уже выстроена компаниями и имеет головной центр, заводы в одной-двух странах и налаженный рынок сбыта.
Руководство «Дженерал Электрик» в своих докладах заявляет, что им удалось создать систему, которая не противоречит сама себе и способна действовать по двум моделям одновременно.
В сельских клиниках Китая была острая необходимость в ультразвуковых аппаратах, однако отечественные производители не имели ресурсов и возможностей создать их удобными и практичными. Китайским производителям не хватало финансирования, поэтому приборы для ультразвуковых исследований создал локальный отдел GE. Новые приборы имеют невысокую цену, компактные габариты и возможность подключения к простому ноутбуку с установленным программным обеспечением. Дешевый прибор стал хитом продаж в Китае, что помогло ему «выстрелить» и на мировом рынке, где устройство стали приобретать для клиник разных стран. Применение оно получило и в новых ситуациях, на выезде, к примеру, в ДТП или пожаре.
«Дженерал Электрик», заметившая успех своего филиала в Китае, получившего беспрецедентную автономность и свободу действий, решила запустить еще несколько десятков проектов по созданию недорогой техники, которая становилась популярной сначала на местных рынках, а позже выходила на глобальный уровень. Высшие лица фирмы считают, что похожая механика поможет им не только преумножить ежегодную прибыль, но и сохранить свои лидирующие позиции, поскольку, производя технику не только премиум-сегмента, GE завоевывает сердца, доверие и кошельки граждан небогатых стран (при этом не давая местным производителям развиваться ни на родине, ни на глобальной арене).
Люди, заводы и технологии, которые занимаются созданием продукции для локальных рынков, должны и базироваться там же, имея автономность и формальную независимость от головного отдела компании. У локальных команд должно быть право задействовать глобальные ресурсы, однако ответственность за создание товара, прогнозирование его успешности и популярности ложатся исключительно на них. Центральный отдел GE и любой другой фирмы не должен нести ответственность за решения своих филиалов в частях мира. Или должен?
ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ на мой YouTube канал!
Ставьте ПАЛЕЦ ВВЕРХ и ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ на Дзен канал.
Читайте также:
✅ Топ-10 неожиданных исторических фактов, которые изумят многих
✅ Внезапный вопрос: почему только в России в квартирах ставят двойные входные двери?
✅ Главные математические задачки: известны с XX века, но их до сих пор не могут решить