Учёт по центрам ответственности раскрывает роль человеческого фактора в управлении и использовании бюджетов. Руководство фирмы разрабатывает организационную структуру и определяет ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Организационная структура устанавливает иерархическую лестницу, где нижестоящий менеджер отчитывается за проделанную работу перед вышестоящим. Каждый менеджер закреплён за центром ответственности.
Центр ответственности — это сегмент организации, менеджеры которого ответственны за определённый участок работ.
Учёт ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности. Наиболее распространены следующие типы центров ответственности:
1) центр затрат — ответственен только за затраты;
2) центр продаж — ответственен только за выручку;
3) центр прибыли — ответственен и за затраты и за обеспечение выручки;
4) центр инвестиций — ответственен за затраты, выручку и инвестиции.
Учёт по центрам ответственности базируется на принципе бюджетирования.
Бюджетирование — неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. В процессе бюджетирования выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, называется бюджетом. Порядок шагов может варьироваться. Например: проводится анализ по стратегическим аспектам; разрабатываются планы; формируются бюджеты.
Показатели бюджетов в большей степени подходят в качестве базы для оценки фактических результатов работы, чем отчётные показатели за прошлый период. Скажем, увеличение объёма продаж по сравнению с прошлым годом или снижение затрат может быть поощрено, но не может служить мерилом успеха, если плановые показатели предусматривали большие темпы роста объёма или снижения затрат. Использование показателей прошлого периода может скрывать в себе невыделенные недостатки, а с изменением технологии, ассортимента или вида деятельности сравнимость показателей и вовсе существенно снижается.
Бюджетирование как элемент планирования способствует коммуникации и координации структурных подразделений предприятия.
Координация — это учёт и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения предприятием намеченных целей. Концепция координации предполагает, что служба обеспечения (снабжения) интегрирует свои планы с производственными потребностями, а служба управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использовании оборудования.
Бюджеты способствуют координации следующим путём:
1) наличием хорошо составленного плана, поскольку исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;
2) расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить узкопрофессиональные взгляды инженеров;
3) выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.
В зависимости от размеров и целей компании может быть различный состав бюджетов:
А) Бюджеты с различным сроком планирования:
- Долгосрочный бюджет. Срок планирования – от года. Этот тип бюджета предназначен для определения хода реализации инвестиционного проекта или долгосрочной стратегии предприятия. В данном случае в связи с высокой степенью неопределенности многих показателей в будущем можно ограничиться не очень глубокой детализацией статей бюджета.
- Годовой бюджет. Срок планирования год. Это стандартный тип бюджетов, предназначенный для планирования показателей на год. Степень детализации средняя.
- Квартальные или месячные бюджеты. Срок планирования – 1-3 месяца. Эти бюджеты не носят стратегической цели, а уточняют более агрегированные долгосрочные и годовые бюджеты. Данная форма документов необходима для оперативного управления финансами компании в краткосрочной перспективе.
Б) Различные бюджетные формы:
- Бюджет доходов и расходов. Предназначен для планирования прибыли предприятия.
- Бюджет движения денежных средств. Предназначен для управления всеми видами денежных потоков предприятия – операционными, инвестиционными и финансовыми.
- Прогнозный баланс. Позволяет спрогнозировать стоимость активов предприятия.
- Помимо основных бюджетных форм, представленных выше могут быть и иные. На крупных предприятиях необходимо значительно большее количество узкоспециализированных бюджетов, которые потом консолидируются в основные формы. Например, бюджет продаж, бюджет закупок, инвестиционный бюджет и т. д.
Постановка процесса бюджетирования представляет собой сложный процесс и может занимать от 1 месяца для небольших предприятий, до года-полутора лет на крупных предприятиях с множеством подразделений и представительств.
Также вы можете узнать больше о наших аудиторских услугах, способах оплаты и получить коммерческое предложение для вашей организации, позвонив по телефону +7 (499) 398-09-32 или заполнив заявку на сайте нашей компании «Аудит Картель».
Подписывайтесь на наш YouTube-канал, смотрите и изучайте полезные видео для себя, ставьте лайки, пишите комментарии и не забывайте про наши социальные сети:
Мы «ВКонтакте»
Наш Тенчат
Наш Telegram-канал
Обязательно ставьте лайки и читайте статью до конца, пишите комментарии! Нам очень важно Ваше мнение.