КАПИТАЛ. НЕ ДЕНЕЖНЫЙ. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ

КАПИТАЛ. НЕ ДЕНЕЖНЫЙ. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ

Много лет назад я принял предложение возглавить в должности СЕО многоотраслевой промышленно-финансовый холдинг.

Четко со стороны мажоритарного акционера была сформулирована только одна цель, развитие основного бизнеса, да и то без конкретных цифр и показателей. По остальным видам цель была подменена обычными красиво звучащими задачами типа усилить, улучшить, ознакомиться. В целом на моё усмотрение. Я приехал в незнакомый мне город, в новую управленческую культуру, во враждебно настроенную производственно-кадровую среду. Первый урок АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Никто, ни единый менеджер кроме мажоритарного акционера не изъявлял желание меняться, выходить из зоны личного экономического и производственного комфорта. Начиная с миноритарных акционеров. В составе правления они подчинялись СЕО бизнеса. При переходе в комнату совета директоров СЕО подчинялся им. Абсурднейшая ситуация АНТИКРИЗИСНОГО МЕНДЖМЕНТА, напрямую затрагивающая их интересы.

Первая ошибка АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА мною была уже совершена. Я приехал один. Проект «План Б» предлагает напомнить еще один менеджерский УРОК. «Рефлексивный мешок». Я не только критически оценил и осознал ущербность такого подхода, но и с помощью консалтинговой компании «Росэксперт» предпринял практические АНТИКРИЗИСНЫЕ действия.

За последующие пару месяцев я просмотрел более 180 (!!!) кандидатов, подобранных «Росэксперт», и отобрал шесть разно функциональных менеджеров.

Был создан базис АНТИКРИЗИСНОЙ управляющей компании.

Как результат, на повестке дня историческое «Кадры решают всё». Отрадно, что в ходу не разрушительное «Незаменимых нет» и не убийственное «Нет человека, нет проблемы». Порочные лозунги.

На прошедшем Форуме Шувалов И.И. подтвердил, что достижения России за последние 30 лет опирались на главный фактор, человеческий капитал. Руководитель ВЭБ (как мало кто) доподлинно знает, о чем говорит. Ведь практически весь этот период он выполнял ту или иную функцию в Правительстве страны. Первые появления бизнес-структур, компаний «новой экономики» происходили при «романтическом» отношении к происходящему.

Выдающееся поколение. Реальный «движитель» страны от деградации, стагнации, кризиса, наконец, к развитию. Естественно, преобладали «розовые очки», использовались методы «проб и ошибок». Опыт набирался «падая и вставая». Но они двигались вперёд. Неуклонно и поступательно.

С позиций АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА «поколение начинающих» выступало и постановщиками цели, целеполагателями, и акционерами, и председателями советов директоров, и распорядителями финансов, и поисковиками ключевых менеджеров.

По мере «взросления» экономики, рынка, менеджмента наиболее «здоровые» акционеры, не страдавшие избытком сиюминутных амбиций, переключали устремления на цели более высокого уровня.

Они стали приглашать на ключевые менеджерские функции уже появившихся к тому времени профессионалов. Профильно образованных МЕНЕДЖЕРОВ.

Сегодня в формировании новой модели экономики, ориентации на рост капитала и благосостояния людей сохранение созданных команд, подготовленных менеджеров, приумножение человеческого влияния равносильно АНТИКРИЗИСНОМУ подвигу.

Государственно-частное партнерство предполагает создание условий и стимулов для удержания предпринимателей и менеджеров, а не распыления их на пользу другим государствам. Организационных, технологических, а прежде всего экономических. Первый шаг правительством совершен. АНТИКРИЗИСНО изменены правила для ИТ-компаний. Второй шаг и «as soon as possibly». Распростра-нение их на сферу переработки, сервиса и услуг.