Наиболее важная стратегическая задача, с которой сталкиваются сейчас организации, — решение адаптивных проблем. Это понятие впервые ввел Рональд Хейфец в книге «Практика адаптивного лидерства: инструменты и тактика изменения вашей организации». В отличие от технических такие проблемы запутаны, бессрочны и не имеют четкой постановки. Они связаны с изменением поведения сотрудников. Решая их, бывает трудно сформулировать вопрос, не говоря уже об ответе. Для топ-менеджера или небольшой группы руководителей справиться с адаптивными проблемами в одиночку почти невозможно. Такие глубокие трансформации требуют объединения различных мнений, синтеза новых идей.
Один из проверенных инструментов для этого — командные стратегические сессии.
Во время подобных встреч ключевые сотрудники организации создают видение будущего организации. В повестку включают масштабные вопросы, которые невозможно решить в рамках одного отдела. Например, в четвертом квартале компании проводят такие сессии, чтобы подвести результаты года, разработать стратегию изменений и определить векторы развития на следующий год. Однако в нашей практике до сих пор встречаются случаи, когда заказ на стратсессию звучит так: «Что-то команда приуныла. Сделайте сами с ними что-нибудь, пусть нагенерят идеи, а я потом посмотрю». Приходится объяснять, что нет, так это не работает. А как работает?
Чтобы выявлять и решать адаптивные проблемы, необходимо умение задавать вопросы по существу, добиваться полного вовлечения коллег в процесс и объединять идеи из разных источников. Именно это и происходит на качественно подготовленных и спланированных стратегических сессиях. Причем роль руководителя — ключевая в подготовке и проведении такой встречи. Ведь организация — это проекция ее лидера.
В программу стратсессий включают трудные задачи, которые требуют совместного решения. Например:
- команде разработчиков необходимо придумать новый продукт;
- руководитель отдела продаж ищет новые возможности роста в условиях падающего рынка;
- совет директоров хочет понять, как события в отрасли способны повлиять на компанию;
- HR-директор стремится вовлечь сотрудников в разработку стратегии цифровизации;
- CDTO надо закрыть вопрос кадровой оснащенности при ограниченных ресурсах;
- после слияния управленческая команда объединенной компании разрабатывает подходы к интеграции их бизнес-моделей.
Но даже если изначально запрос на сессию был как раз про изменения, новое видение и позитивный настрой на будущее, особенности поведения руководителя могут в корне изменить программу, ход встречи и ее результаты. Речь в первую очередь о смеси внутренних противоречий и установок, страхе потерять контроль и дать слишком много воли команде, неверии в сотрудников.
Антикейс
Руководитель одной компании, в которой ни индивидуальный, ни командный коучинг ранее не использовался, заказал проведение стратсессии. Он рассматривал ее как новый инструмент работы с сотрудниками. На мероприятие был выделен только один день, вместо идеальных двух-трех. На этот единственный день руководитель предложил аж четыре вопроса для обсуждения, хотя времени хватило бы только на качественную проработку одного. С трудом он согласился на два (оба на долгосрочную стратегию), и то с условием смотреть по ситуации.
Заказчик не сформулировал желаемый результат сессии: «Вы же эксперты, вот вы и скажите, какой у нас будет результат». Коучи передали ответственность обратно клиенту: «Это ваша сессия. Скажите, какой результат вы хотите, а мы построим процесс так, чтобы его получить». С большими сложностями руководитель определился с видением результата, но, как показала потом работа с командой, он оказался не убедительным и формальным для сотрудников. Его пришлось менять по ходу.
На самой сессии руководитель «конкурировал» с модераторами, противопоставляя свое мнение позиции других участников. Он критиковал высказывания членов команды, чем сбил их настрой, и «приземлял» сотрудников, как только начинался креатив и появлялись нестандартные идеи. И это при том что на нескольких координационных личных встречах были достигнуты договоренности о творческом подходе и обсуждении долгосрочного видения. Наконец, когда все участники делились позитивными достижениями, так как все равно результата удалось достичь, руководитель умудрился зацепиться за какой-то комментарий и опять «макнуть» команду в негатив.
К сожалению, это не единственный пример.
Наш опыт командного коучинга в организациях и подразделениях разного размера показывает, что руководитель должен совмещать несколько ролей. Именно осознание и воплощение такого подхода позволит избежать неэффективных стратсессий и патовых ситуаций.
Роли лидера на стратегической сессии
1. Заказчик
Именно руководитель ставит цель и техническое задание на стратсессию. Ведь он обладает стратегическим видением и понимает, в какую сторону необходимо вести компанию и куда нужно сейчас направить творческую и креативную силу команды.
2. Спонсор
Лидер понимает ценность и важность сессии, и в его полномочиях освободить на два-три дня управленческую команду от операционных забот, чтобы полностью сконцентрироваться на стратегии. Он же решает вопрос выделения бюджета.
3. Гарант безопасности
От руководителя на 100% зависит то, насколько команда будет эффективна и смогут ли сотрудники раскрыть свой творческий потенциал. Безусловно, коуч выступает модератором и формирует пространство доверия и безопасности на сессии. Но если директор осаживает и прессингует за новые или «не подходящие» идеи, то участники «закроются» и будут говорить в одобряемом формате, а креативного результата достичь не получится. Если лидер не готов дать своей команде карт-бланш на созидание, не может перестать полностью контролировать процесс или не считает, что сотрудники способны предложить инновационные идеи, то стратегическая сессия ему и компании пока не нужна.
4. Мудрец
Стратегическая сессия организована так, что сначала команде нужно позволить «выгрузить» из себя негатив, поделиться своими переживаниями о существующих несовершенствах в компании. Руководитель должен быть к этому готов. Ему нужно слушать, слышать и реагировать спокойно и мудро. Обычно болевые точки выявляются еще в процессе подготовки, и руководитель с коучем заранее оговаривают возможные сценарии действий. Задача руководителя — дать команде выговориться, а затем вместе с участниками сессии решить, что делать с этой информацией. Не «залипать» на ней, а идти дальше, в создание завтрашнего дня.
5. Соведущий
Заказчик заранее согласовывает предварительный сценарий сессии с модераторами и не конкурирует с ними, а поддерживает. Во время самой встречи для руководителя важно довериться команде, дать ей разрешение и возможность «побурлить» и создать какой-то новый результат. Причем ему нужно активно поддерживать креативный процесс.
6. И, наконец, руководитель — это тот, кто следит за тем, как выполняются принятые решения
Часто бывает, что сессия прошла бодро, но все идеи так и остались на бумаге и флипчартах, тогда как в работе компании ничего не изменилось. Это способно подорвать доверие сотрудников к лидеру, их веру в то, что их мнение представляет ценность для компании. Только руководитель может взять на себя роль проводника изменений и продолжить процесс, начавшийся на стратсесии: сформировать рабочие группы, которые продумают тактику внедрения нового видения и соответствующие операционные активности, поставить сроки и проконтролировать результат. Также на нем лежит ответственность за реализацию стратегии.
Согласно исследованию компании McKinsey, успешные компании пересматривают портфель своих стратегических инициатив в среднем в четыре раза чаще, чем их менее успешные конкуренты. Они регулярно проверяют, нуждается ли стратегия в обновлении. Все это становится возможным, если вовлекать ключевых сотрудников в разработку стратегических инициатив, передавая им ответственность за принятые решения и повышая ответственность за их претворение в жизнь.
Поэтому важно проводить сессии регулярно. Обычно их организуют в рамках более долгосрочных стратегических программ и инициатив. Такие мероприятия позволяют команде отследить прогресс, скорректировать траекторию развития, учесть ошибки, выработать новые подходы и присвоить себе успехи и результаты.
Статья опубликована https://pro.rbc.ru/news/61a8d1a39a794767b3028250
Подпишитесь на каналы, чтобы не пропустить новые публикации!