Руководителей отделов продаж невероятное количество на рынке. Они бродят из одной компании в другую, строят более или менее эффективные команды, компании надеются на лучшее, РОПы верят что на новом месте превзойдут самих себя.
Однако, все до банального просто. Велосипед давно прошел обкатку. Научить работать по-другому сценарию можно, а вот будет ли работать человек в несвойственной ему роли без контроля вопрос большой.
Типы управления Руководителей отделов продаж
1. Курочка-наседка.
Формирует команду, текучесть низкая, управление собственном экспертном опыте и на эмоциях. Руководитель способный к высокому результату по нарастающей на длинной дистанции. В команде попеременно 1-2 сильных игрока.
Минусы: сотрудники периодически находятся в состоянии сильного стресса из-за эмоционального давления, часть функционала сотрудников берет на себя руководитель, по сути через свой вклад делает их красивые результаты.
Что делать: растить команду через внешнее обучение. Научить РОПа менеджменту. Курочка-наседка почти никогда не перерастает уровень Директор по продажам: Новичок.
2. Наставник, играющий-тренер.
Формирует команду по принципу свой-чужой, текучесть средняя, управление строится на конкурентном духе в команде. Руководитель дающий периодически сверх высокие результаты на коротких дистанциях. В команде 1 сильный игрок, остальные выстреливают периодически.
Минусы: за эмоциями не видит логики, может держать неэффективных людей потому что "мы с ними начинали", выполняя за них работу чтобы был хоть какой-то результат. Не умеет выстраивать отдел со средне статистическими равными показателями.
Что делать: Обучать РОПа работать с цифрами, практическим инструментам управления конверсией исходя из статистических данных по каждому сотруднику. Отслеживать динамику в коротких периодах, ставить конкретные задачи, корректировать совместно результат давая развивающую обратную связь.
3. Администратор.
Формирует команду из положенного количества штатных единиц. Строго требует выполнения должностных обязанностей сотрудниками. Ведет диалог с позиции Наставника. Способен вырастить технически грамотных экспертов. Результативность выше среднего на регулярном уровне за счет показателей костяка сотрудников-экспертов, выполняющих роль внутренних Наставников.
Минусы: Выполнение роли-заводилы дается с трудом. Нежелание брать в штат новичков. Консерватизм.
Что делать: Экспертизу Администратора необходимо внедрять через кураторство в мини-проектах по внутреннему обучению. Развивать роль играющего тренера. Делать ежегодную ротацию сотрудников между отделами с целью усиления всех отделов продаж в целом.
Таким образом, безусловно кнопка повышения эффективности есть, но если у вас несколько отделов продаж, разные типы Руководителей обоготят вас, в то же время, в определенных бизнесах нужно смотреть на превалирующее задачи в функционале и выбирать наиболее подходящий типаж.