Максим Манхаев, управляющий партнер АО «ОВЛ-Энерго», направление таксопарк (2000+ авто, 6 филиалов в РФ), резидент бизнес-клуба «Атланты» поделился личным кейсом цифровизации компании.
Анализируя свой опыт цифровой трансформации компании, могу точно сказать: секретного ингредиента нет. Мы ошибались, теряли ключевых людей, путали причину со следствием и даже чуть не обанкротились, но в конечном итоге определили для себя три основных направления, на которые тратим 80% своего внимания.
И я немного расскажу о каждом из них:
1. Оптимизация «Total cost of ownership (TCO)» (общая стоимость владения активом).
В нашем случае, главный актив – это автомобиль, и мы создали систему управления стоимостью владения автомобиля, которая на основе анализа Big Data делает возможным:
- Своевременное управление прохождения всех регламентированных работ;
- Создать план закупки запчастей, который помогает оптимизировать использование склада и ускорять скорость ремонта автомобиля;
- Дифференциацию материальной ответственности за дорогие ремонты на водителя и компанию;
- Анализирует частоту обращений по внеплановым ремонтам и дает оценку качества проделанного ремонта;
- Считает экономическую целесообразность ремонта и дальнейшей эксплуатации в сравнении с реализацией автомобиля на рынке;
Все это помогает принимать решения, опираясь на анализ больших данных, а не на субъективное мнение конкретного сотрудника.
2. Увеличение Costumer retention (CR) и Life time value (LTV)
Главный клиент нашей компании – это водитель, поэтому мы создали систему управления лояльностью водителей, которая сама определяет следующие параметры:
- Благодаря анализу больших данных (пол, возраст, стаж, дата рождения, предыдущие места работы, семейное положение, образование и т.д.) мы точно знаем нашего клиента. Один из результатов этого: из 100 дошедших кандидатов оформляется 82 (для сравнения - на рынке 40).
- Интерактивная система лояльности: в приложении водителя есть игра, в которую он с нами играет. Результат: больше 60% водителей работают с нами больше года (средний срок по рынку -3 месяца).
- Анализ больших данных дает нам прогноз по потенциальным увольнениям и мы, предвосхищая ближайшее увольнение, делаем нашим клиентам предложения, от которых они не могут отказаться.
3. Выделение департаментов в отдельные бизнес-направления (bussines unit) и их дальнейшая конкуренция на рынке.
Из наших департаментов мы сделали три отдельных бизнеса:
- Сервис по ремонту и обслуживания автомобилей;
- Кадровое агентство по массовому набору линейного персонала;
- Центр обучения и развития;
Каждое направление автономно и независимо, то есть:
- P&L ведется по отдельному BU;
- каждый BU стремится к самоокупаемости;
- каждый BU конкурирует с рынком и если может продать услуги на рынок дороже, чем мне, то он это с радостью делает.
Но при этом нужно понимать, что вся цифровизация строится на вовлеченности и профессионализме команды, и здесь у нас тоже свои проекты:
1. «Услышать каждого сотрудника» – система коммуникаций (прямых и анонимных), а также система мотивации лучших инициатив. Подход «ошибка – это опыт».
2. «В здоровом теле – здоровый дух» – каждому нашему сотруднику доступен фитнес-тренер, психолог и модератор спортивных мероприятий.
3. «Центр обучения и развития» – каждый год сотрудники проходят ассесмент, по итогам которого создается индивидуальный план развития. Также мы оплачиваем раз в год внешнее обучение и даем возможность изучать иностранный язык.