Прочтёшь за 7 минут. Про что?
1. Напряжения и за что их можно любить?
2. Когда не надо спрашивать разрешения у начальника?
3. Зачем надо быть эгоистом?
4. Париться или не париться по каждому поводу?
5. Когда МЫ - вредно для организации?
6. Дедлайн - зло! Ну ладно не зло, а бессмысленная вещь.
Начнем...
1. Учитесь любить напряжения
Обычно «Напряжение» не звучит как что-то положительное. Когда мы чувствуем напряжение, мы пытаемся избавиться от него, отпустить, расслабиться.
Однако люди, практикующие Холакратию, признают, что напряженность имеет очень большой потенциал. Мы используем термин «напряжение» (или «напряженность») для обозначения чувства, которое вы испытываете, когда понимаете, что что-то работает не так хорошо, как могло бы. Возможно, продолжает повторяться ошибка, или процесс неэффективен и громоздок. Ты мог бы назвать это «проблемой», которую нужно решить, но тогда упустишь из виду другую часть того, что ощущаешь — потенциал решения.
Когда ты чувствуешь напряжение, ты сосредотачиваешься на разнице между тем, как обстоят дела, и тем, как могло бы быть.
В этом смысле напряженность — один из величайших ресурсов организации, потому что она указывает путь к росту и совершенствованию, основанный на реальном опыте, а не на абстрактных идеях.
Ежедневная практика Холакратии — это перевод напряженности в значимые изменения. Даже если вы не пользуетесь Холакратией, вы тоже можете научиться любить напряжения и возможности, которые они открывают.
2. Не спрашивайте разрешения
В традиционных организациях часто считается, что ничего нельзя сделать, если тебе не дали на это разрешение. Практики Холакратии придерживаются противоположного предположения: ты можешь делать все, что угодно, если только это не запрещено явным образом.
Подумай об этом — почему ты чувствуешь необходимость спрашивать разрешения? Скорее всего, это потому, что ты обеспокоен тем, что без этого ты можешь «наступить кому-то на ногу» и непреднамеренно создать проблемы для других людей.
И хотя это и звучит как веский довод, это быстро приводит к культуре, в которой каждый чувствует, что кто-то другой должен позаботиться о том, чтобы ты не чувствовал напряжения. Все обвиняют друг друга в том, что им не нравится. Результатом является бездействие, основанное на страхе. Это тормозит как отдельных людей, так и организацию.
Процессы Холакратии создают уверенность в том, что напряженность может быть разрешена. Мы призываем людей проявлять инициативу и активно реагировать на проблемы, влияющие на их работу, не прибегая к помощи других. Устранение ожидания того, что люди будут спрашивать разрешения, и страха вызвать напряженность в других высвобождает гораздо больше творчества для служения цели организации.
3. Будьте эгоистами
Слишком часто на планёрке или совещании люди пытаются предугадать, ЧТО может понравиться или не понравиться другим, прежде чем другие скажут, чего они на самом деле хотят или в чем нуждаются. Мы даже можем «предварительно фильтровать» наши запросы и идеи, чтобы избежать возражений со стороны наших коллег.
Но что, если представить, что сам процесс встречи создает пространство для возражений, мнений и опасений других и помогает вам решить, нужно ли вам их учитывать? Тогда вы могли бы свободно заявить, что именно вы хотите или в чем нуждаетесь, и другие тоже это узнали бы.
Может показаться, что вы эгоистичны, но это может быть и хорошо!
Задумайтесь: если ваши коллеги даже не знают, чего вы на самом деле хотите, какова вероятность того, что вы найдете оптимальное решение, которое подойдет вам и всем остальным? Фасилитаторы Холакратии на собраниях помогают проявить это, спрашивая человека, который добавил пункт повестки дня: «Что тебе нужно (Чего ты хочешь)?»
Так что давай, будь эгоистом! Заявись по полной! Дай им точно знать, что, по твоему мнению, поможет тебе лучше выполнять свою роль, а затем позволь им выдвигать возражения. Также ты можешь заметить, что твои коллеги на самом деле стремятся и готовы помочь тебе, и они счастливы, что у них есть ясное понимание, как это сделать.
Людям будет труднее помочь тебе, если ты не скажешь им, что именно тебе нужно.
4. Не парьтесь по каждому поводу!
Одна из самых полезных вещей, которую даёт Холакратия, — это прояснение ролей и обязанностей, так что вы точно знаете, что входит в круг вашей ответственности. И что не менее важно — вы знаете, что в него не входит.
Это в нашей человеческой природе — стараться быть полезными, и многие из нас склонны вмешиваться и пытаться решить проблему, как только осознают её. Если клиент на что-то жалуется, или коллега столкнулся с трудностью, мы хотим это исправить. Однако, часто это не лучшее использование нашего времени и энергии. Часто у нас есть другие приоритеты, на которых необходимо сосредоточиться.
Если хирург направляется в операционную, чтобы спасти жизнь, а коллега его останавливает, чтобы спросить, почему компьютер администратора не работает, очень важно, чтобы доктора не волновала эта проблема. Не все подобные решения столь однозначны, но принцип следующий: не думая об одном, вы фокусируете внимание на чем-то другом.
Понимать, когда что-то выходит за рамки твоей роли, и говорить «Нет, это не моя обязанность» может показаться неудобным, но это может быть лучше и для тебя, и для организации. Это может выявить область, требующую разъяснения, чтобы кто-то явно отвечал за эту проблему. Если ты просто решишь это напряжение, организация потеряет возможность адаптировать свою структуру, а ты будешь отвлекаться от дел, которые действительно требуют твоего времени и внимания.
Так что не парься по каждому поводу — ты поможешь организации развиваться.
5. Не говори МЫ
Основатель Holacracy Брайан Робертсон любит говорить: «Мы - так себе работник». Однако слишком часто на деловых встречах ты слышишь обо всем, что «мы» намерены или должны сделать. «Мы готовы что-то сделать с этим сайтом». «Нам нужно двигаться дальше по этому плану конференции». «Мы должны заполнить эту вакансию до конца года».
Когда ты слышишь «мы», спроси «кто?» .Уточни, кто именно отвечает за действие — какая роль обеспечит его выполнение? Может быть, нет четкой роли, которую можно взять на себя, но тогда вы знаете, что вам нужно определить эту роль и назначить ее кому-то.
Если ответственность лежит на всех, то в конечном итоге ответственность не будет ни на ком.
6. Не управляйте дедлайнами, надеясь и ругая
Дедлайны — обычное практика в мире бизнеса, и большинству людей трудно представить эффективное ведение дел без них. Мы регулярно обещаем «что и когда» и ожидаем, что другие сделают то же самое — как мы могли бы рассчитывать друг на друга в чем-либо без обещаний?
Стремление к дедлайнам понятно. В мире полно дедлайнов. И есть старый способ уложиться в сроки — это получить от кого-то обязательство, а затем надеяться, что он его придерживается, и/или винить и ругать его, когда не выполняет. Проблема в том, что неожиданные события требуют от нас смены приоритетов, а мы не можем этого предсказать в момент, когда берем на себя обязательство в сроках.
Людям нужна возможность свободно адаптироваться и использовать свое время так, чтобы наилучшим образом выполнять свои роли и реализовывать предназначение организации, а не быть вынужденными (из-за обвинений и страха) отдавать приоритет менее важным задачам просто потому, что они дали пустое обещание кому-то другому. Поэтому вместо того, чтобы обещать «что и к какому сроку», попробуй предлагать прогнозы и ежедневные обновления, а затем создавать более прозрачные системы управления задачами (нам нравится подход Дэвида Аллена “Доведение дел до конца” Getting Things Done, GTD), чтобы каждый мог видеть меняющуюся природу реальности и адаптироваться к ней. Это более эффективный способ уложиться в сроки, чем по старинке “ждать и ругать”.
7. Проясняй договоренности
Существует распространенное заблуждение, что процессы Холакратии подталкивают к тому, чтобы всё сделать явным. На самом деле это не совсем так. Если что-то работает, обычно мы оставляем это в покое.
Если что-то не в порядке — то есть когда кто-то замечает, что что-то работает не так, как могло бы, — это часто указывает на несоответствие между нашими предположениями о принятых обязательствах и ожиданиями других. Именно в такие моменты полезно заключить четкие соглашения и уточнить, кто за что отвечает.
Независимо от того, практикуете ли вы Холакратию или нет, полезно обратить внимание на ситуации, где вы опираетесь на неявные предположения о том, что кто-то отвечает за какую-то область, и подумать, как это предположение может повлиять на ваши рабочие отношения с коллегами.
Иметь неявные ожидания от кого-то без его ведома — на самом деле весьма деструктивная практика, которая часто приводит к разрыву договоренностей и разочарованию.
Если что-то не работает, проверьте свои предположения и посмотрите, есть ли договоренности, которые вы можете уточнить.
Оригинал статьи 7 Things You Can Learn from Holacracy (Even If You Don’t Practice It)
Перевел Виктор Осмолков (Сибирская Вышивальная фабрика)
Как самоуправление работает в российских компаниях?
Самоуправление в ДЕВЕЛОПМЕНТЕ
Самоуправление в DIGITAL
Самоуправление в ЭНЕРГЕТИКЕ
#холакратия #самоуправление #бирюзовыеорганизации #децентрализованные системы управления #agility