«Евросеть» начинала с нескольких ларьков на видеорынке и выросла до 3,500 салонов в России и капитализации в 3,5 миллиардов долларов. В беседе с Сергеем Бекренёвым, резидентом бизнес-сообщества «Эквиум» и основателем «Европейской Юридической Службы», предприниматели обсудили управленческий менеджмент и важность изменений в бизнесе.
Любое изменение — это энергия и страх
Чтобы что-то изменить в жизни или бизнесе, нужно приложить больше усилий. Кто-то не готов меняться, а кто-то просто боится, спрашивает себя: «А вдруг я сделаю не так?»
Почему нужно меняться
Любой проект, будь то торговля, производство или биотехнологии — это в первую очередь изменения. Человек, как и бизнес, должен меняться. Иначе — конец.
Управлять изменениями сложно. Они часто декларируются, но организация остается прежней. Это происходит потому, что основой любой реформы должен быть руководитель, его желание изменить компанию не на словах, а на деле.
«Застой» коллектива
Иногда команда может не меняться 10–15 лет, и это тяжелое наследие. Сотрудники попадают в зону комфорта, теряют бдительность, а компания — рыночные позиции. Такой коллектив сложно изменить: акционера, который строил компанию с нуля, не убедишь в «профнепригодности» топ-менеджеров.
Как поменять мышление сотрудников
Нужна кризисная ситуация. Стресс побуждает человека меняться; часто люди начинают вести здоровый образ жизни уже после визита к врачу, хотя ничто не мешало заниматься спортом ранее. Так и в бизнесе: сотрудники должны почувствовать: «либо я меняюсь, либо компания не выживет».
Как понять, что бизнес нужно менять
Как только заметна процедурная ментальность: когда у директора есть приемная и туда сложно попасть. Эффективные компании — это open space, совместное обсуждение проблем и решений.
Иногда бизнес забывает о покупателе, и это очень плохо. Чтобы сделать компанию быстрее, дайте специалистам по работе с клиентами решать, что и как делать. А топ-менеджмент будет формировать регламенты и «правила игры».
Как выросла «Евросеть»
Мы работали с торговыми точками и правильно обучали сотрудников
Во-первых, взяли за основу торговые точки и дали сотрудникам на местах самостоятельно работать с покупателями. Так, сотрудники магазина должны были полностью удовлетворить потребность покупателя без участия головного офиса, но с учетом регламентов компании.
Во-вторых, в «Евросети» учились все: от продавцов до вице-президентов. Учились прикладным вещам, не привлекали консалтинговые компании со стороны. Каждое совещание и ежеквартальный съезд кто-то из директоров или вице-президентов готовил доклад на проблемную тему. Доклад критиковали, а потом делились идеями.
Как увеличить сопричастность сотрудников
Можно ввести «пятиминутки» в офисе и торговых точках. Они помогут сотрудникам вместе решать проблемы, либо обратиться к менеджеру головного офиса напрямую. Так, будучи вице-президентом «Евросети», я мог помочь любому продавцу, проконсультировать по телефону.
Почему управление должно быть непрерывным
Так легче поддерживать продуктивное «напряжение» внутри коллектива. Объясню на примере менеджера по продажам. Бывает и так, что за 3–4 дня не получается закрыть ни одной сделки. Специалист приходит на собрание и видит, как Иван закрыл 4 сделки, Ольга — 7, а Василию вообще подарили автомобиль — он привлёк 10 клиентов. Специалист обязательно задумается: «Может, я что-то делаю не так?»
#предприниматели #сообщество #эквиум #интервью