В самом начале пути управления ИТ-проектов компании ИТ-руководитель непременно вовлекается в большинство из них, если не во все. Часть проектов по инерции ведет самостоятельно, часть контролирует. Но точно вовлечен в информационные потоки по всем проектам.
Основной риск в такой ситуации заключается даже не в нехватке времени на контроль и принятие решений, а в возможных ошибках и неверных решениях при работе со слишком большим объемом проектов. Особенно это будет заметно на длинной дистанции, когда ошибка или неверно принятое решение будет явным при накопительном эффекте. Такой процесс еще называют «эффектом снежного кома». Думаю, понятно почему.
Также, важная компетенция, которая не всегда развита на старте управления у начинающего ИТ-директора – это делегирование. Здесь обычно как раз проявляется ситуация, что нужно все контролировать самостоятельно и, конечно, это будет приводить к ошибкам. Здесь же может получиться ситуация, при которой у команды не будет должного уровня самостоятельности в принятии решений и все вопросы, даже самые незначительные и штатные будут накапливаться для рассмотрения у ИТ-руководителя.
Обратной стороной такого процесса, как делегирование является избыточное делегирование, которое ведет к потере контроля и накапливаемых ошибках в проектах, о которых никто может длительное время не знать. Но такие ошибки могут стоить компании очень дорого в итоге. Такая ситуация чаще возникает, когда ИТ-руководитель не обладает ИТ-компетенциями, например, назначен совсем из другой сферы, либо в случае, когда такой ИТ-директор старается «отсидеться», не вовлекаться в работу службы совсем.
Где же та самая грань, которая позволит не погрузиться в работу с проектами 24/7, но в то же время не потерять контроль.
Я выделил для себя и рекомендую рассмотреть 5 правил работы с ИТ-проектами. Да, это больше менеджмент в чистом виде, а не только ИТ, но такие правила позволили мне выстроить работу с серьезным портфелем работы в нескольких организациях.
1. Внедрение контрольных метрик. Должны быть четкие оцифрованные результаты и промежуточные показатели проектов, которые можно сверять в любой момент работы. Здесь же и дедлайны, и ресурсы.
2. Регулярный менеджмент. Проведение регулярных срезов по проектам, например, в виде еженедельных планерок. Это нужно учитывать совместно с показателями.
3. Команда и компетенции. Необходимо выстраивать пул задач и роли в проекте таким образом, чтобы команда участвовала в них максимально результативно. Для этого, конечно же, нужно детально знать возможности каждого специалиста и руководителя в команде.
4. Коммуникации с бизнесом. Один из важнейших моментов работы ИТ-проекта – это выстраивание коммуникаций с бизнес-пользователями. Такую задачу необходимо решать на регулярной основе.
5. Стратегическая основа. Если говорить не про локальные задачи, а про проекты, то предполагается, что они привносят большее влияние на бизнес в целом. А значит важно учитывать и более глобальные решения, сверяться со стратегией бизнеса и стратегией ИТ.
Обучаю и консультирую ИТ-специалистов, которые планируют карьеру в ИТ и начинающих ИТ-руководителей по реальному развитию ИТ-сервисов, системной работе на результат и выстраиванию карьеры в ИТ, провожу ИТ-аудит компаний. Опыт и внутри компаний, и в ИТ-интеграторе более 8 лет.
© Сергей Полторак