Обычно мы сами выбираем себе профессию. Но не обязательно это люди, с которыми мы оказываемся в одной команде. Доктор Анна Ковальчик-Кроенке, коуч и бизнес-тренер, предлагает, как работать с теми, кто не любит работать, и как интегрировать команду.
Хотя весь деловой мир любит говорить о том, какую большую ценность он видит в сотрудниках, как важна мотивация и как много он должен людям, которые каждый день сидят за его столом, на практике реальность часто сильно отличается от этих предположений. Ценности организации и индивидуальные ценности сотрудников не совпадают, а концепции управления ужасают, когда дело доходит до оценки их эффективности. В этом контексте слова американского исследователя и тренера в области менеджмента Джима Коллинза, автора бестселлера "От хорошего к великому", о том, что не люди являются главным активом компании, а САМИ люди - приобретают совершенно новый смысл.
Галерея рисунков - когда интеграция сотрудников затруднена?
В большинстве своем организации состоят из людей, которые, хотя и не всегда любят то, чем занимаются, но видят смысл и необходимость выполнять свою работу, преследуя при этом собственные цели и амбиции. Однако есть и те, для кого целью является достижение необходимого минимума, и это независимо от того, как много или как мало им приходится делать. Дополнительное задание не приветствуется. С ними нелегко работать, потому что вы никогда не можете рассчитывать на их инициативу, полную самоотдачу и решительность. Если они могут найти препятствия для выполнения задачи, они обязательно это сделают.
У нас также есть позер, который якобы имеет добрые намерения и хочет лучшего для всех. Он много говорит, много улыбается, дает дружеские советы, болтает на кухне и при выходе с работы. Хотя сам он заметен, последствия его работы трудно увидеть. Он сосредоточен на том, чтобы похлопать других по спине и сказать им, что это трудно, но мы справимся. Он постоянно "перегружен" работой и никогда не успевает (а он так старается!), но все же находит время, чтобы все успевать.
Не менее трудно, когда мы встречаем людей, предназначенных для чего-то лучшего. Но они даже не знают, из чего именно будет состоять это лучшее. Трудно создать для них комфортную рабочую среду, заинтересовать их новым проектом, а то, с чем они сталкиваются, не дает им чувства удовлетворения. Они могут стать настоящей помехой для тех, кто вынужден их поддерживать и постоянно искать глубокий смысл в поставленных перед ними задачах.
Им также бросают вызов те, у кого всегда есть что-то более важное в ущерб их основным обязанностям. Они ищут вызовы, забывая о том, для чего их на самом деле наняли. Им трудно сосредоточиться на работе, потому что они теряются между поиском того, что их вдохновляет, и тем, что действительно важно и срочно. Они могут стать кошмаром для целых команд, которые, ожидая, пока их работа принесет плоды, не могут приступить к следующей работе.
Среди самых недовольных, а потому трудных для работы людей мы также найдем тип, убежденный, что везде лучше, но не здесь. Несмотря на отсутствие опыта, знаний о реалиях рынка и недостаточную компетентность, у них есть ожидания, которые невозможно оправдать.
Как справиться с недовольным сотрудником, во многом зависит от роли, которую мы играем в организации: являемся ли мы руководителем группы или членом команды, поэтому стоит взглянуть на проблему с двух точек зрения.
Интеграция команды глазами лидера
Если вы отвечаете за подбор людей в свою команду - подумайте, с кем вы действительно хотите работать. Компетенции и навыки можно приобрести, но трудно изменить характер и личность другого человека. Вы можете многое понять по отношению человека к своему предыдущему работодателю, обязанностям, которые на него возлагались, и людям, с которыми он работал. Важно делать тонкие замечания, говорить о работе, описывать собственный опыт и знать, чувствует ли человек ответственность за свое профессиональное положение или приписывает его внешним факторам.
Проблема неудовлетворенности работой часто (но не всегда) связана с отсутствием чувства цели в своей работе. Австрийский психиатр Виктор Э. Франкл, основатель логотерапии, утверждал, что наша идентичность определяется не сосредоточением на собственном "Я", а посвящением себя какому-то делу, обретением себя через выполнение конкретной задачи. Кроме того, исследования, проведенные американской исследовательницей Брене Браун, показывают, что в поиске смысла в работе нам больше всего мешают сомнения в том, что мы должны делать, а также попытки честно определить, чем мы действительно занимаемся. Браун отмечает, что в мире, где работа является одной из важнейших ценностей, а вопрос "чем вы занимаетесь" - один из самых часто задаваемых, все же не хватает места для полного, осознанного ответа.
Сегодня нам все труднее понять истинную ценность работы как таковой. Многие люди занимаются тем, что, по их мнению, не только не приносит ощутимой пользы организации, но и не имеет значительного эффекта с индивидуальной точки зрения. Это часто утомительные, скучные и увлекательные задачи, но в то же время они выгорают в долгосрочной перспективе. Часто неадекватны навыкам и компетенциям конкретного человека, его характеру и стилю работы. Выполняется годами, без свежего взгляда. Что важно, часто незаметно для окружающих. Вот почему для руководителя так важно уметь видеть важность работы каждого члена команды и уметь сказать об этом вслух. Это не обязательно должны быть громкие слова, главное - увидеть и оценить приложенные усилия. Укрепляйте приверженность, признавая усилия. Достаточно простого "спасибо, что вы так преданы нашей команде" или "вы являетесь примером того, как нужно быть преданным работе, спасибо вам". Что-то, что дает работнику ощущение, что он на самом деле нужен гораздо больше, чем он думает.
Интеграция сотрудников в коллектив и разочарование под маской
Не все проявляют недовольство открыто, но эффект неудовлетворенности обычно виден по качеству работы. Поэтому, как лидер, борющийся с неудовлетворенностью, позвольте себе проявлять инициативу. Часто в организациях, особенно в тех, где существует четко определенная структура и жесткое разделение труда, нет места для творчества сотрудников. То, что они должны работать, не означает, что они должны перестать думать и чувствовать. Команда может многое вытерпеть, но она должна знать, зачем она это делает.
Борьба за работника, как и все остальное, имеет свои пределы. Не превышайте их, потому что тогда вам самим придется бороться за сохранение чувства цели, приверженности, решимости работать. Позаботьтесь о своем душевном состоянии. Посмотрите, что работа приносит в вашу жизнь, чего она стоит и кем бы вы были, если бы у вас ее не было. Критически посмотрите на окружающих вас людей, но при этом отстранитесь от них на некоторое расстояние.
Худшие дни, моменты, наваливающиеся проблемы могут испортить нам настроение, но, к счастью, они также обычно быстро проходят. Появляются новые, но от нас зависит, сколько времени, внимания и самоотдачи мы уделяем людям, ситуациям, конфликтам и проблемам, с которыми сталкиваемся. Чувствуя благодарность за то, что у нас есть, кто мы есть и где мы работаем - гораздо легче найти смысл в том, что мы делаем.
Парта к парте с лесником - интеграция на работе вопреки всему
Окончательный вариант нашей работы во многом зависит от силы и интеграции команды. Сплоченная, осознающая свои цели команда, которая ценит атмосферу, в которой работает, часто пресекает нежелательное поведение в зародыше, давая понять, что приемлемо, а что отравляет всех и никогда не найдет понимания. Итак, чтобы справиться с недовольным, постоянно жалующимся сослуживцем с позиции члена команды, прежде всего, не занимайтесь коллективными жалобами. Не разжигайте эмоции, не преувеличивайте проблемы, не нагнетайте напряженность и не участвуйте в дискуссиях, направленных на снижение морального духа команды.
Если вы не хотите, чтобы вечно недовольный сотрудник устанавливал новые стандарты работы, не стоит бесконечно утешать людей, которые не хотят и не могут работать. Сочувствие без границ никогда не заканчивается ничем хорошим; независимо от того, сколько и как долго вы утешаете и указываете на положительные стороны работы - нежелающий работать человек никогда не приложит усилий, чтобы увидеть светлую сторону того, что он делает и кем он является в команде. Сочувствие тоже должно иметь свои границы. Иначе ваша помощь обернется против вас. Оказание неограниченной поддержки в жалобах и демотивации приводит к тому, что человек сам начинает нуждаться в такой поддержке.
При общении с недовольным человеком всегда спрашивайте конкретику. Не принимайте пустые недовольства. Если что-то не работает, спросите что; если кому-то нужна помощь - спросите, какого рода помощь; если что-то требует улучшения - ожидайте предложений о том, что и как можно улучшить, починить или изменить. Постарайтесь показать положительные стороны работы в компании, но помните, что создание внутренней мотивации также является индивидуальной ответственностью каждого сотрудника. если он не может найти положительные стороны, то, очевидно, место, где он работает, не для него.
Анна Ковальчик-Кроенке, доктор философии, социолог, психолог, коуч и бизнес-тренер. Практик с 10-летним опытом работы в секторе ИТ-услуг.