«Когда в товарищах согласия нет, на лад их дело не пойдёт».
С этого эпиграфа можно начать рассказ о взаимодействии отдела (подразделения, департамента, службы, ну кому как нравится) маркетинга с другими отделами внутри компании и с её владельцем/владельцами. Предлагаемый мной ниже алгоритм выстраивания эффективного взаимодействия апробирован в компаниях, с которыми мне посчастливилось сотрудничать, выстраивая систему управления маркетингом, в течение последних шести лет. Сразу скажу, что это не панацея и не «волшебная таблетка мгновенного действия». Но он позволяет создать фундамент для взаимодействия, убрать непонимание роли маркетинга и обозначить направление, в котором будут развиваться, как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями компании и службой маркетинга. Недостатком этого метода является то, что его очень сложно реализовать только внутренними силами компании.
Шаг 1. Изучаю с карандашом и лупой в руках все документы, относящихся к организационной структуре компании, порядку взаимодействия, распределению функций, полномочий и ответственности между подразделениями. Минимальный «набор» для средней руки компании может включать в себя: отдел маркетинга, отдел закупок, отдел продаж (сбыта), производство, логистика (включая склад), сервис, финансы, безопасность, персонал, IT-отдел. Скажу сразу, что подробная документация есть не у всех компаний (хорошо, если есть графическая схема и штатное расписание с должностными инструкциями), в каких-то компаниях нет отдела маркетинга или (о, да! такое бывает часто в В2В) вообще нет маркетолога. Это несколько усложняет проведение аудита, но с другой стороны описание орг. структуры с «From scratch» может стать одной из точек роста бизнеса.
Шаг 2. Он же первый шаг в построении «Матрицы взаимодействия». Строится матрица по следующим критериям:
· Что владелец ожидает от отделов компании (центральная диагональ матрицы);
· Что маркетинговый отдел ожидает от других отделов;
· Что другие отделы ожидают от отдела маркетинга;
· Что отдел маркетинга даёт другим отделам;
· Что другие отделы дают отделу маркетинга;
ну и чтобы не было в матрице пустых ячеек (подарок директору по персоналу) добавляю ещё два критерия:
· Что отдел N ожидает от других отделов;
· Что отдел N даёт другим отделам.
Таким образом, у нас получается матрица размерностью [N+1]Х[N+1] , где N – это количество взаимодействующих подразделений, в наименовании столбцов и строк будут одни и те же подразделения, но в разных статусах (даёт – ожидает). А +1 позволяет заполнить ячейки, находящиеся на пересечении строки и столбца одного подразделения информацией о том, что владелец ожидает от данного подразделения, и цели, ради которых создавалось данное подразделение. Внешне матрица очень похожа на таблицу турнира проходящего по круговой системе, когда каждый играет с каждым.
Первоначально матрицу заполняет владелец (управляющий) бизнеса. Заполняет «AS IS» на текущий момент и, основываясь только на своем понимании того, как подразделения взаимодействуют друг с другом. Сначала заполняем диагональ – ожидаемый результат деятельности подразделения для компании (собственно, зачем компании этот отдел нужен). Затем владелец заполняет остальные ячейки матрицы, принимая на себя роль руководителя каждого из подразделений (чтобы два раза не вставать). В результате получаем первый вариант «Матрицы взаимодействия» - то, как взаимодействие в компании видит владелец. И откладываем этот вариант в сторону. Мы к нему ещё вернёмся. Моя задача на этом шаге объяснить руководителю принципы заполнения матрицы, помочь с формулировками, ну и не множить лишние сущности (здесь смайлик).
Шаг 3. Организационно он самый сложный. На этом шаге к заполнению матрицы подключаются руководители подразделений. Сложность заключается в том, что руководители не должны общаться друг с другом во время заполнения матрицы и до тех пор, пока матрица не будет заполнена каждым. Есть разные способы соблюсти эти условия. Но я предпочитаю договариваться об их соблюдении, тем более что на заполнение матрицы мы с каждым тратим минут 30-40. Для руководителей подразделений я сознательно ограничиваюсь заполнением матрицы только в части взаимодействия с владельцем и отделом маркетинга. Остальные ячейки матрицы руководители смогут заполнить в последующем, когда я передам инструмент в руки владельца бизнеса и директора по персоналу.
Шаг 4. Техническо-аналитический. Выполняется в спокойной обстановке в гостиничном номере или отдельном кабинете. Я свожу информацию из документов, относящихся к организации взаимодействия внутри компании и информацию от владельца и руководителей подразделений в одну матрицу. Таким образом, по диагонали мы в каждой ячейке собираем видение владельца и видение руководителя подразделения, которое к этой ячейке относится, а также ту информацию, которая в каком-либо виде уже была зафиксирована в документах компании. А в остальных заполненных ячейках собираем видение владельца, видение руководителя отдела маркетинга, видение руководителя соответствующего подразделения и информацию из документов. Ячейки как-бы «распухают» и начинается самое интересное – анализ собранной информации. Что получаем в результате анализа? Во-первых, становится понятным, является компания маркетингово-ориентированной или производственно-ориентированной и почему (здесь вопрос в распределении основных элементов планирования между подразделениями). Во-вторых, становится понятен уровень взаимодействия. От полного непонимания до идеального совпадения. Хотя таких крайностей я ещё не встречал. Как правило, руководители (я сейчас не говорю об отделе маркетинга) хорошо понимают цели, которые владелец бизнеса ставит перед их подразделениями. Здесь вопрос возникает только в синхронизации формулировок. А вот на уровне горизонтального взаимодействия уже вылезают проблемы. Я не буду сейчас описывать эти проблемы и то, почему они могут возникать. Нет такой цели. Обозначим их как «разрывы в информационных потоках» и перейдём к следующему шагу.
Шаг 5. «Разбор полётов». Главная задача на этом шаге не свалится в штопор взаимных претензий (опять смайлик). Для начала сводная матрица и результаты её анализа представляется владельцу (иногда, я подключаю к презентации и директора по персоналу). И вместе, подчёркиваю, вместе мы разбираем все «информационные разрывы» и выделяем критические для компании. Выясняем, как и почему они возникли, и какие действия позволят их устранить. И только после этого матрица презентуется руководителям подразделений. На презентации объясняем (совместно с владельцем) где и какие есть «информационные разрывы» и какие действия позволят их устранить. Что конкретно потребуется изменить в своей работе каждому из руководителей. Совместный «разбор полётов» по сути, это приведение матрицы к единому знаменателю, согласованному со всеми ключевыми фигурами компании. В результате заполнения, анализа и коррекции матрицы получаем понимание ключевых целей, функций и информационных потоков, пользователями которых являются смежные с маркетингом подразделения.
Шаг 6. Если в отделе маркетинга более одного сотрудника, то «Матрица взаимодействия» строится и для отдела маркетинга. В этом случае матрица становится так же основой для написания должностных инструкций для всех сотрудников отдела. Логика разработки должностных инструкций должна идти от целей данной должности, того, для чего данная должность была создана в организационной структуре отдела.
Шаг 7. Систематизация рекомендаций. Планирование реализации (действия, ресурсы, исполнители и ответственные, сроки) рекомендаций в области улучшения организационной структуры компании.
Резюме.
Можно долго менять маркетологов в компании в надежде на то, что они сами как-то договорятся со всеми участниками бизнес-процессов. Можно терять прибыль и клиентов из-за взаимного недоверия. А можно сделать первый шаг – построить «Матрицу взаимодействия» и заложить фундамент эффективного взаимодействия и устойчивого роста. Как говорится: «Это ваша компания и только вам решать, как она должна функционировать».