Итак, вам поставили задачу - попробовать новый инструмент рекламы. Дорогой, сложный, ранее у вас в компании не использовавшийся.
Ожидания руководства от проекта, естественно, космические - ожидается пушка, бомба, прорыв. Отдел продаж счастлив, руководство невероятно воодушевлено, и только вы стоите и вспоминаете очерёдность стадий принятия неизбежного.
Знакомо? Давайте разбираться по пунктам - куда бежать, что делать и чем ваше маркетинговое сердце успокоится.
1. Номер один. Нет, номер ноль: понять цель стратегически. Вы четко должны осознавать - что вам даст новый инструмент? Продажи, узнаваемость, новую ЦА (если речь о производителе)? Трафик, средний чек, лояльность (если речь о ритейле)? Сначала осознаем - ДЛЯ ЧЕГО, чтобы выжать из эксперимента и бюджета максимум.
2. Аналитика. Поднимаем сначала всю внутреннюю аналитику, до которой только можем дотянуться – ищем, на основании каких цифр сможем выстроить гипотезу. Если на новый инструмент придут новые покупатели – выстраиваем на основе текущей аналитики сценарий поведения, жизненный цикл клиента и т.д. Если ожидаем повысить узнаваемость – как это выразится в продажах и т.д. Без гипотез из этого этапа не уходим, минимум две разумных истории будьте добры сформулировать и оцифровать, иначе никак.
3. Идем дальше: нам нужно рассчитать финансовую модель проекта (эффективность, бизнес-план, p&l, ну или как у вас компании это называется по любой принятой у вас в компании схеме). Суть: вы оцифровываете разработанные на 1 и 2 этапе гипотезы не только на уровне потребителя и продаж, но и на уровне прибыли компании.
4. Проверить более эффективные инструменты. Казалось бы – они-то здесь при чем? А вот при том. Зачастую оказывается, что гораздо более эффективным будет вложить средства в знакомые, но не используемые на полную мощь инструменты.
Живой пример как лирическое отступление: акционеры компании N хотят ТВ-рекламу, дабы повысить узнаваемость своего бренда в отдельно взятом регионе. Мысль хорошая, но крайне ненадежная – затраты бешеные, эффективность медийки крайне трудно привязать к реальным продажам, а отвечать за все фантазии вашему подразделению и вам лично. При аудите ситуации выясняется, что количественная дистрибуция в том самом отдельно взятом регионе на уровне 30%. Сразу становится очевидным, что эффективнее будет взять половину бюджета от ТВ, вложить в развитие дистрибуции, поставив целью довести ее до 65%, потом нарастить качественную дистрибуцию и только тогда давать ТВ, эффективность которого станет в разы выше. При этом затраты на развитие дистрибуции существенно меньше затрат на медийку, привязаны к продажам, рассчитываемы на основе аналитики – вывод очевиден. Если вывод очевиден вам, но не вашим шефам – штож, хорошо уже то, что ответственность за результат не ляжет тяжким грузом исключительно на ваши маркетинговые плечи.
Переходим к пункту ниже.
5. Утвердить план с руководством компании. Важнейший пункт. Руководство должно понимать, на что они идут и какие риски возможны. Поэтому лучше подготовить не один вариант решения, а два-три, чтобы была возможность обсудить и оценить риски совместно. Не исключено, что решение будет четвертым, но оно будет осознанным. Зачастую после качественной защиты проекта идея не кажется руководству уже такой космически прекрасной, и вы снова возвращаетесь к планомерной работе с предсказуемым результатом.
6. Изучить вопрос досконально. Скорее всего, если инструмент для вас новый, вы не являетесь в нем глубоким специалистом. Ничего страшного в этом нет, вы же не можете быть глубоким специалистом во всем. Используйте по максимуму ресурсы подрядчиков – не стесняйтесь запросить у них ликбез по теме, прежде чем финализировать ТЗ.
7. Продумать «ТОЧКИ НЕВОЗВРАТА» и пути изменения сценария. Важнейший пункт. Вы очень четко должны определить, как, что и когда контролировать, ни в коем случае не пускайте проект на самотек. Всегда, слышите, всегда есть возможность минимизировать потери или повысить эффективность вложений, если успевать вовремя сворачивать на поворотах.
8. Озадачить соседствующие подразделения компании. На вашу цель должны работать все подразделения – не зря же вы утверждали план с руководством) На примере той же ТВ-рекламы: отдел продаж должен обеспечить максимальную дистрибуцию товара, отличную выкладку, продать под рекламу дополнительный объем продаж, создав то самое пресловутое товарное давление в товаро-проводящей цепи. С таким подходом даже самый фантазийный проект неизбежно принесет свои плоды.
Что из пунктов вызывает особое напряжение?
Научим всему – спрашивайте)