Мне часто рассказывают о проблемах. Рассказывают и руководители, и исполнители. О том, что люди не хотят или не могут нормально работать (при этом всегда вкладывая в понятие «нормально» разный смысл). О том, что в коллективе конфликты. О том, что коллеги подводят со сроками и качеством выполнения своей части работы. О низкой мотивированности и низкой дисциплине.
И нередко просят дать им волшебную таблетку, которая враз решит все проблемы. Совет, который изменит всё. А потом делают скучающий вид, когда я говорю о том, что корень любых проблем любой организации в том, как поставлено управление.
А ведь если внимательно присмотреться к любой неприятной ситуации в компании, то в девяноста процентах случаев обнаружится, что вызвана она либо неверными действиями, либо бездействием руководителей. Причём, зачастую совершенно не злонамеренным. Просто они даже не задумывались о том, на что обращать внимание. И совершенно не понимали своей ответственности.
Я постараюсь сделать несколько статей с управленческим разбором довольно распространенных ситуаций. Но, к сожалению, не обещаю частых и даже регулярных публикаций – со здоровьем пока беда.
Кейс: дешевле можно, но нельзя
– У меня было предложение насчёт того, как снизить затраты на проект почти в два раза. Мы там слишком неэффективно подрядчиков используем. И на аренде техники тоже можно сэкономить. – делится со мной руководитель из крупной строительной компании.
– Что-то не верю я в такие цифры на таких проектах. – я включаю скепсис.
– А я тебе покажу.
Показывает расчёты. Вижу, что может быть и не в два раза, но треть сэкономить точно можно с помощью перестройки графиков работ и перестройки работы с некоторыми подрядчиками. Причём, речь идёт совсем не о копейках. Суммы впечатляющие.
– И как получилось, что твоё предложение не прошло?
– А очень просто. Я его не стал никому показывать.
– Вот это номер! Как так?
– А очень просто. Из вредности. Я пару месяцев назад сделал другое предложение для экономии. Пришёл к своему боссу – он мне сказал, что бы я не мешал работать своими инициативами. Тогда я рассказал о том, как можно поступить, на общем совещании. Получил сначала люлей прямо на совещании от генерального за то, что перелез через голову начальника, а потом ещё и непосредственно от того начальника, через которого перелез. Так что, теперь оптимизацией работ я занимаюсь на уровне хобби и никому об этом не говорю.
– Так может тебе в другую компанию пойти?
– А что, в других лучше, что ли?
Парировать этот аргумент было сложно. Вероятность того, что в другой компании система отношений будет такой же, а может быть и хуже, весьма высока.
Разбор кейса
Давайте разберем этот эпизод с управленческой точки зрения. Посмотрим, какие ошибки и недоработки к нему привели.
Самую очевидную ошибку, с первого взгляда, совершил непосредственный руководитель сотрудника, пришедшего с предложением. Вместо того, чтобы его изучить и принять обоснованное решение о внедрении или отказе от внедрения, он просто отмахнулся от настырного подчиненного. Этим он добился сразу двух эффектов. Во-первых, дал сотруднику понять, что инициатива действительно наказуема. Пренебрежение зачастую является более неприятным наказанием, чем даже необоснованная критика. То есть, своей реакцией он практически прямо сказал: «Предложений больше не делай, если не хочешь негатива».
И здесь можно было бы остановиться в анализе и назначить виноватым исключительно этого руководителя. Но он лишь последнее звено в череде неправильного подхода и ошибочных действий. Так что, пойдем по цепочке дальше.
То, что руководитель «отшил» сотрудника вызвано двумя факторами.
Во-первых, скорее всего, его не обучили тому, как работать с предложениями. Не дали алгоритма такого обсуждения. И соответственно, это проблема управленческой компетентности в области управления исполнением – работы с подчиненными.
Во-вторых, в его служебных обязанностях просто нет ничего о том, какими правилами нужно руководствоваться в работе со своими сотрудниками. А это уже проблема совсем другого уровня – на уровне компании нет ни идеологических, ни предметных документов, устанавливающих обязанности руководителей в отношении своих подчиненных. Причём, такова ситуация в большинстве организаций.
Идём дальше. В регламентах компании отсутствует процедура подачи и рассмотрения инициатив. Нет утвержденной формы оформления предложения и расчёта его экономической эффективности. Нет специального совещания, на котором можно представить инициативы. Нет процедуры их экспертной оценки. И конечно же, нет системы премирования за рационализаторскую деятельность. Ну, а о том, что у руководителей нет обязанности рассматривать предложения сотрудников, я писал выше.
Причём, я уверен, что руководство компании и её владельцы никогда даже не задумывались о том, что теряют миллионы из-за неграмотной управленческой деятельности. И тем более не задумывались о том, что нужно управлять тем, как руководители работают с сотрудниками. Причём, управлять на всех уровнях – от введения формальных корпоративных правил управленческой работы до обучения руководителей грамотному общению.
Так что, винить руководителя можно только в том, что он позволил своему настроению и личному отношению повлиять на взаимодействие с подчиненным. Когда нет установленных правил, то правильно он поступил или неправильно мы можем судить только субъективно. А управлению его никто не учил. Просто однажды назначили на должность, и как в анекдоте – «дали пистолет и крутись как хочешь».
Так что, поведение руководителя – это следствие большого комплекса системных проблем. И только с первого взгляда может показаться, что ситуация очень простая – гад начальник обидел специалиста.