Сложность и важность принимаемых решений определяет уровень Менеджера.
- В Менеджменте есть решения "стандартные" - это когда проблема регулярно возникает и уже есть набор готовых решений на все варианты проблем. Например, не вышел подчиненный на рботу по болезни и Менеджер перераспределяет его работу между остальными подчиненными. В этом случае нюансы конечно же бывают, но в большинстве случаев все "прозрачно" и однозначно.
- А бывают "не стандартные" - сложные решения. Это когда проблема сложная и Менеджер с ней сталкивается первый раз или когда пришло осознание, что все предыдущие "стандартные" решения не помогают и надо искать что-то кардинально новое. Например, открытие первого филиала. Это будет "не стандартная" проблема, сопровождаемая принятием некоторого количества "не стандартных" решений. Для понимания: когда будете открывать сотый однотипный филиал, то это уже будет набор "стандартных" решений.
Давайте остановимся на "не стандартных" решениях. Модель принятия таких решений приведена ниже
Хочу обратить Ваше внимание не следующее:
- Разработка системы оценки решений (критерии оценки и показатели) имеет "побочный эффект" - помогает прийти к соглашению при коллективной разработке. На практике, часто сталкиваюсь с ситуацией, когда противоборствующие стороны, принимающие участие в разработке решений, не могут прийти к соглашению - какой вариант решения лучше. Уход от обсуждения вариантов решений "в лоб" к обсуждению варианта оценки решений, позволяет снизить накал противоборства. Легче договориться о критериях и показателях оценки и затем уже объективно оценивать разработанные решения.
- В менеджменте, как и в жизни применим принцип "лучшее враг хорошего". Если Вы нашли хотя бы одно решение, удовлетворяющее допустимым критериям оценки его качества, то продолжение работ по поиску более качественных решений, в подавляющем большинстве случаев - не целесообразно. Потраченные ресурсы на дополнительный поиск не окупятся повышением качества решения
- Для проведения оценки качества вариантов решений необходимо применять инструменты дифференцированного учета. Данный вид учета позволяет определить экономическую целесообразность принятия того или иного решения. Тема не простая, но ее надо обязательно освоить! Описание дифференцированного учета - здесь и для долгосрочных решений - здесь (видео RUTUBE)
- В зависимости от того на сколько привлекаются подчиненные к процессу принятия решений, определяется тот или иной стиль управления: авторитарный, демократический, либеральный (модель К.Левина). Нужно понимать, что у каждого стиля есть свои плюсы и минусы, и все они "имеют право на жизнь"
- Если Вы хотите управлять процессом принятия решений, то Вам придется измерять результативность и эффективность процесса принятия решений (см. слайд выше). Это бывает очень полезно на практике! Столько не эффективных мероприятий выявляется!