Автор: Тарун Ханна
Перевод статьи https://hbr.org/2014/09/contextual-intelligence
Будь то менеджеры или ученые, мы изучаем бизнес, чтобы извлечь знания, формализовать их и применить к головоломкам, которые хотим решить. Поэтому мы ходим в бизнес-школу, пишем кейсы и разрабатываем аналитические фреймворки, читаем HBR. Я глубоко верю в важность этой работы: я провел свою карьеру, изучая бизнес, как он практикуется в различных глобальных условиях.
Но я пришел к выводу, который может вас удивить: пытаться применять методы управления равномерно в разных географических регионах - глупая затея, как бы нам ни хотелось думать иначе. Конечно, множество устремлений пользуются широким, если не всеобщим признанием. Например, большинство предпринимателей и менеджеров согласны с тем, что создание ценности и мотивация талантов лежат в основе того, что они делают. Но как только вы углубляетесь в проповеди, быстро возникают различия в том, что представляет собой ценность и как мотивировать людей. Это потому, что условия сильно различаются от места к месту, и их нелегко кодифицировать — условия не только экономического развития, но и институционального характера, физической географии, образовательных норм, языка и культуры. Студенты, изучающие менеджмент, когда-то думали, что лучшие производственные практики (возьмем один пример) были достаточно устоявшимися, что процессы просто нуждались в настройке в соответствии с местными условиями. Оказывается, чаще всего они нуждаются в радикальной переработке — не потому, что технология неверна, а потому, что все, что связано с технологией, меняет то, как она будет работать.
Дело не в том, что мы игнорируем проблему — вовсе нет. Бизнес-школы все чаще предлагают студентам и менеджерам возможности для обучения за рубежом. В Гарвардской школе бизнеса, где я преподаю, международные исследования имеют важное значение для нашей миссии, и теперь мы отправляем студентов первого курса MBA в мир, чтобы на себе испытать проблемы, с которыми сталкиваются местные предприятия. Тем не менее, я постоянно нахожу, что люди переоценивают то, что они знают о том, как добиться успеха в других странах.
Контекст имеет значение. Это не новость ни для социологов, ни для моих коллег, изучающих лидерство, но мы уделили этому недостаточно внимания в области менеджмента. Нет ничего плохого в аналитических инструментах, которыми мы располагаем, но их применение требует тщательного обдумывания. Это требует контекстный интеллект: способность понимать пределы наших знаний и адаптировать эти знания к среде, отличной от той, в которой они были разработаны. (Термин не нов; мои коллеги из HBS Энтони Майо и Нитин Нохрия недавно использовали его на страницах HBR, а академические ссылки датируются серединой 1980-х годов.) Пока мы не приобретем и не применим этот вид интеллекта, частота неудач для глобальных предприятий будет оставаться высокой, наша способность учиться на экспериментах, разворачивающихся по всему миру, будет оставаться ограниченной, а обещание здорового роста во всем мире останется невыполненным.
Почему знания часто не пересекают границ
Я начал думать о контекстном интеллекте несколько лет назад, когда мы с моим коллегой Яном Ривкиным изучали, насколько прибыльны различные отрасли в разных странах. Сказать, что обнаруженное удивило нас, было бы преуменьшением.
Сначала немного истории. В 1990-х годах экономисты-эмпирики, изучавшие экономику стран-членов ОЭСР, чьи данные были легко доступны, пришли к выводу, что аналогичные отрасли, как правило, имеют схожую структуру и приносят одинаковую экономическую отдачу. Это привело к широко распространенному предположению, что данная отрасль будет столь же прибыльной или убыточной в любой стране — и что отраслевой анализ, один из самых строгих инструментов, которыми мы располагаем, подтвердит это предположение. Но когда данные из нескольких стран ОЭСР стали доступны, мы не смогли воспроизвести эти результаты. Знание чего-либо о результатах деятельности конкретной отрасли в одной стране не является гарантией того, что мы сможем предсказать ее структуру или доходность в других странах.
Чтобы понять, почему производительность может сильно различаться, рассмотрим цементную промышленность. Технология производства цемента везде одинакова, но отдельные цементные заводы расположены в определенных контекстах, которые сильно различаются. Коррумпированные поставщики материалов могут фальсифицировать смеси, которые входят в цемент. Профсоюзы могут поддерживать или препятствовать работе завода. Готовый цемент может продаваться строительным фирмам оптом или частным лицам в мешках. Такие переменные часто перевешивают объединяющий эффект общей технологии. Менеджер цементного завода, переезжающий в незнакомое место, действительно имеет преимущество перед кем-то, кто никогда раньше не управлял таким заводом, но не так сильно, как она могла бы подумать.
Вместо того, чтобы предполагать, что технические знания превзойдут местные условия, мы должны ожидать, что институциональный контекст существенно повлияет на структуру отрасли. Каждая из пяти сил Майкла Портера (которые вместе описывают структуру отрасли) находится под влиянием местных институтов, таких как те, которые обеспечивают соблюдение контрактов и предоставляют капитал. В стране, где только устоявшиеся игроки имеют к ним доступ, действующие производители цемента могут предотвратить появление новых конкурентов. Эта консолидация власти означает, что они могут поддерживать цены на высоком уровне. Говоря языком бизнес-стратегов, логика создания и распределения стоимости между участниками отрасли остается неизменной, но ее применение ограничено контекстуальными переменными. Институциональный контекст влияет на прибыльность производителя цемента гораздо больше, чем на то, насколько хорошо он производит цемент.
Большая часть моей академической работы была сосредоточена на институциональном контексте. Вместе с моим коллегой Кришной Палепу я исследовал идею о том, что развивающимся странам обычно не хватает “специализированных посредников”, которые позволяют новым предприятиям выходить на широкий рынок: суды, которые рассматривают споры, венчурные капиталисты, которые ссужают деньги, аккредитационные агентства, которые подтверждают претензии, и так далее. Со временем эти пустоты заполняются предпринимателями и лучше управляемыми правительствами, и в конечном итоге страна “появляется” с формальной экономикой, которая функционирует достаточно хорошо. Наша структура оказалась полезной для предприятий и ученых, пытающихся понять институциональный контекст конкретной страны и как построить бизнес в ней. (Наша книга "Победа на развивающихся рынках: дорожная карта стратегии и исполнения " более подробно рассматривает институциональные пустоты.)
Контекстный интеллект требует выхода далеко за рамки анализа институционального контекста в такие разнообразные области, как права интеллектуальной собственности, эстетические предпочтения, отношение к власти, убеждения о свободном рынке и даже религиозные различия. Самая трудная работа - это часто “мягкая” работа по корректировке ментальных моделей, обучению различать универсальные принципы и их конкретные воплощения и быть открытым для новых идей.
Даже хорошим компаниям приходится очень тяжело
Компании, добившиеся успеха на одном рынке, неизменно имеют тесно переплетенные операционные модели и высокодисциплинированную культуру, которые соответствуют контексту этого рынка, поэтому им иногда бывает сложнее разобрать эти вещи и перестроить, чем это делают другие компании. Переход в новый контекст может быть простым, если требуется изменить только одну или две части модели. Но, как правило, необходимые адаптации гораздо сложнее. Кроме того, руководители редко понимают, как именно работает их операционная модель, что делает реверс-инжиниринг еще более трудным даже для очень успешных компаний.
Metro Cash & Carry, оптовый торговец, который обеспечивает городские предприятия свежими продуктами и галантереей, хорошо иллюстрирует этот момент. Metro успешно расширился из Германии в другие части Западной Европы, а затем в Восточную Европу и Россию, учась на каждом опыте. Поэтому, когда компания вышла на китайский рынок, руководители Metro знали, что им придется внести коррективы, но предполагали, что их основной рецепт успеха, смягченный тем, что они узнали, был передан. Они действительно многое сделали правильно, частично развивая эффективные партнерские отношения и частично помогая правительствам провинций экспериментировать с передовыми методами обеспечения безопасности пищевых продуктов.
Тем не менее, компания столкнулась с множеством проблем, которые она не ожидала в полной мере. В любом конкретном месте Китая обучение работе с созвездием политических и экономических игроков занимало месяцы. Уроки, полученные в одном месте, часто не переносятся в другие места. Местная конкуренция в целом была более жесткой, чем в Восточной Европе и России (в которую метро вступило в эпоху всеобщего дефицита, в годы после падения Берлинской стены). Менеджеры Metro, привыкшие к крупным формальным конкурентам, воспринимали множественность проворных конкурентов в неформальной экономике почти как “туман войны”. Другие проблемы были вызваны местными вкусами: многие потребители предпочитали покупать живых или только что забитых животных, например, на рынках. В результате этих трудностей компания была убыточной в Китае до 2008, т.е.14 лет после выхода на рынок.
Индия оказалась еще жестче, хотя у Metro были веские основания для оптимизма: они нашли способ избавиться от посредников и тем самым снизить цены. Они предлагали высококачественные, стандартизированные продукты в среде с эндемичными проблемами качества и гигиены пищевых продуктов и ошеломляющими отходами. Казалось, что их широкий ассортимент товаров наверняка понравится его целевым клиентам — розничным семейным магазинам, которые настолько плотно расположены, что Индия имеет самую высокую плотность розничных торговцев на душу населения в мире.
Тем не менее, Metro столкнулась с препятствиями, отличными от тех, с которыми она сталкивалась на других рынках. У него были проблемы с обходом анахронического закона, который требовал, чтобы фермеры продавали всю продукцию через государственные аукционы. Трейдеры и розничные торговцы, которые, по мнению Metro, выиграют от его присутствия, оказали бурное сопротивление. И впервые в истории компании никто, казалось, не отвечал за это: Metro не смогло найти ни одного политического органа, готового выступить в его защиту. Кроме того, ее индийские клиенты привыкли к неофициальным источникам кредитования и сочли неудобным вывозить оптовые партии товаров и продукции из-за ветхой инфраструктуры Индии.
Менеджерам Metro потребовалось много времени, чтобы понять, что их модель должна измениться, но они никогда по-настоящему не собирались сдаваться. Однако тот факт, что компания является “глобальной”, не означает, что она должна вести бизнес в каждой стране. Иногда объем необходимой адаптации настолько велик, что его основная операционная модель может развалиться. Хотя Metro в конечном итоге принесла больше пользы в Индии, чем где-либо еще, я полагаю, это произошло только после очень медленных экспериментов. Отчасти это объяснялось тем, что любые адаптации, предложенные местной командой и одобренные штаб-квартирой, должны были разворачиваться в контексте недисциплинированного политического процесса и постоянной пронзительной критики со стороны незнакомых средств массовой информации, часто на родном языке. Кроме того, организационная жесткость неизбежно возникла из-за чрезмерной уверенности отдельных менеджеров в формуле прошлых успехов. Менеджеры Metro первоклассны, но контекстная разведка не может быть спешной или санкционированной.
Трудности, которые я описываю, не свойственны компаниям развитых стран, пытающимся выйти на развивающиеся рынки. Проблемы Metro в Индии напоминают столкновение организованной торговли с пуджадизмом во Франции 1950-х годов, когда местные торговцы и ремесленники ополчились против организации супермаркетов в послевоенной Франции. Германия так же столкнулась с подобными силами в тот период. И предприятия развивающихся экономик, пытающиеся выйти на рынки первого мира, также должны изменить свои операционные модели. В то время как дома они могли бы преуспеть, обходя или используя в своих интересах такие условия, как общество только с наличными деньгами, навязчивые или коррумпированные правительственные чиновники и нехватка талантов, на развитых рынках они сталкиваются с другими проблемами.
Narayana Health, основанная в Бангалоре, является примером. Его знаменитая кардиохирургическая группа выполняет 12% операций на сердце, проводимых в Индии каждый год. Операция аортокоронарного шунтирования обходится пациенту всего в $ 2,000, по сравнению с $ 60,000- $ 100,000 в Соединенных Штатах, но смертность и уровень инфицирования Нараяны такие же, как и у его американских коллег. Тем не менее, неясно, будет ли операционная модель группы легко перенесена на Каймановы острова, где Нараяна открыл предприятие в феврале 2014 года. Почему? Потому что она добилась успеха именно в индийских условиях: огромное количество пациентов нуждаются в операции, а это значит, что хирурги быстро приобретают опыт и тем самым снижают затраты. Необходимость преодолеть материально-технические, финансовые и поведенческие барьеры, которые удерживали бедных пациентов на расстоянии, преподала ценные уроки. Медсестры одновременно выполняют функции респираторных и трудотерапевтов, а члены семьи теперь привлекаются для оказания помощи в послеоперационном уходе. Кроме того, расходные материалы недороги, и сфера законодательно не урегулирована, что дает возможность экспериментировать. На Кайманах Нараяне неизбежно придется развалить эту действующую модель, и последовательная замена появится лишь постепенно.
Некоторые ранние признаки обнадеживают. Материальные и трудовые затраты Кайманов выше, чем в Индии, но строительные практики, отточенные дома, уже позволили Нараяне построить современную больницу на островах за гораздо меньшую сумму, чем это стоило бы в большинстве западных мест. У группы здоровья есть еще одна важная вещь: ее культура с самого начала была экспериментом. Очень разные системы регулирования Каймановых островов ограничат инновации в методах оказания медицинской помощи, но укоренившаяся привычка подвергать сомнению предположения, пробовать новые подходы и корректировать их в режиме реального времени должна хорошо служить Нараяне по мере ее адаптации.
Как мы можем стать лучше в этом?
Некоторые из способов приобретения контекстного интеллекта очевидны, хотя они не легки и не дешевы: наем людей, которые “свободно владеют” более чем одной культурой; партнерство с местными компаниями; развитие местных талантов; проведение большего количества полевых и междисциплинарных работ в бизнес-школах и требование, чтобы студенты делали то же самоеи тратить время на понимание природы и диапазона локальных вариаций. Детальное изучение всех этих подходов выходит за рамки этой статьи, но я хотел бы выделить несколько, возможно, менее очевидных моментов.
“Трудные” вещи легки (хотите верьте, хотите нет).
Как только вы признаете, что знаете меньше, чем думаете, и что ваша операционная модель должна будет значительно измениться на новых рынках, исследование институционального контекста страны не составит труда — на самом деле, общая информация обычно доступна. Может быть полезно работать с дорожной картой или контрольным списком, который поможет вам распознать, а затем классифицировать незнакомые явления. ( Победа на развивающихся рынках предоставляет инструмент для выявления институциональных пустот наряду с контрольными списками по рынкам товаров, рабочей силы и капитала в странах с формирующейся экономикой.) Институциональный контекст должен влиять не только на ваш отраслевой анализ, но и на любые другие стратегические инструменты, которые вы обычно используете: анализ безубыточности, определение ключевых корпоративных ресурсов и так далее.
Одно большое предостережение: развивающиеся страны часто не имеют источников данных — кредитных реестров, фирм по исследованию рынка, финансовых аналитиков, — которые менеджеры в странах ОЭСР считают само собой разумеющимися. Это отсутствие создает институциональную пустоту в развивающихся странах, которую компании должны заполнить за счет собственных инвестиций. Например, HSBC в партнерстве с местным ритейлером создал первый в Польше кредитный реестр, а Citibank сделал нечто подобное в Индии в рамках своих усилий по внедрению там кредитных карт.
Мягкое - это твердое.
Мы склонны иметь очень устойчивые ментальные модели, особенно в отношении развивающихся рынков, которые не основаны на фактах и мешают прогрессу. Одним из них является мнение о том, что все страны в конечном итоге перейдут к экономике свободного рынка. Но значительные данные свидетельствуют о том, что управляемые государством рынки, такие как китайский, будут с нами в обозримом будущем. Я писал в другом месте, что китайское правительство является предпринимателем в этой экономике; автоматически приравнивать вездесущность правительства к неэффективности, как мы часто делаем на Западе, неправильно.
Вторая устойчивая ментальная модель - это стремление полагаться на простые объяснения сложных явлений. Менеджеры Metro не спешили переосмысливать свою операционную модель отчасти потому, что им было легче учитывать один фактор за раз и надеяться покончить с этим. (Я постоянно вижу эту проблему на своих занятиях — опытные руководители читают кейс и сосредотачиваются на одной конкретной трудности, тогда как на самом деле необходимо решить целую совокупность пересекающихся проблем.) Часто когнитивные искажения, о которых впервые писали Канеман и Тверски, такие как привязанность и чрезмерная уверенность, усиливают эту тенденцию.
Экспериментирование — это грязно - и очень важно.
Недостаточно определить, какие из наших ментальных моделей и предубеждений необходимо отбросить. Мы должны разработать новые модели и рамки. Они, конечно, будут несовершенны, но мы не можем создать лучшую базу знаний, не кодифицируя то, что мы узнаем на этом пути. И это требует, чтобы даже миллиардные корпорации думали как предприниматели - создавали гипотезы о том, что будет работать, документировали и проверяли предположения, а также экспериментировали, чтобы дешево и быстро узнать, что работает или не работает. Подобно предпринимателям, компании не должны анализировать экспериментальные результаты до изнеможения, а вместо этого развивать способность быстро реагировать на результаты.
Общие идеи путешествуют; конкретные измерения могут и не путешествовать.
Научиться различать их является ключевым. (Опять же, создание ценности и мотивация рабочей силы повсеместно считаются важными, но значение “ценности” и путь к “мотивации” чрезвычайно различаются в разных культурах.) Metro продолжает определять себя таким же образом через границы: как оптовик B2B, который предоставляет малым и средним предприятиям доступ к разнообразному ассортименту твердых и мягких товаров. Но для того, чтобы это определение работало в различных контекстах, потребовались серьезные корректировки. Что касается оплаты и доставки, например, Metro научилась управлять не только обычными операциями cash-and-carry, но и операциями cash-and-no-carry, carry-and-no-cash и no-cash-no-carry.
Будущее не может быть телескопическим.
Мы все склонны считать, что социальные и экономические преобразования происходят быстрее, чем они есть на самом деле. Некоторые технологические изменения оказывают непосредственное влияние (мобильные телефоны быстро распространились на развивающихся рынках), но они являются исключением. Надежные исследования показывают, что странам в среднем требуются десятилетия, чтобы принять новые технологии, изобретенные в других странах. Институциональные изменения происходят еще медленнее.
Исследования с моим коллегой Кришной Палепу показывают, например, что переход в Чили от сосредоточения на банковских кредитах к сосредоточению на выпуске ценных бумаг (ключевой переход для предпринимательства) занял гораздо больше времени, чем ожидалось два десятилетия назад. Требовалось нечто большее, чем создание новых организаций и новых правил: индивиды должны были адаптировать свое поведение к изменившемуся контексту. Этого не произошло до тех пор, пока иностранный спрос на информацию не привел к появлению местных финансовых аналитиков и инвестиционных консультантов, которые сначала должны были развить глубокий инвестиционный опыт. Аналогичным образом, в Корее переход от чрезмерной зависимости от банковского долга к финансированию акций был намного медленнее, чем ожидали сторонники после азиатского финансового кризиса конца 1990-х годов. Аналитикам требовалось время, чтобы избавиться от предубеждений, и было трудно найти действительно независимых директоров.
По причинам, сходным с тем, что мы обнаружили в Чили и Корее, гармонизация стандартов бухгалтерского учета, корпоративного управления и интеллектуальной собственности идет ледяными темпами по сравнению с обычными управленческими ожиданиями — часто из-за политических возражений на местном уровне.
Генерируйте свои собственные данные.
Чтобы помочь сосредоточиться на фактах такими, какие они есть в данном контексте, а не такими, какими, по мнению менеджеров, они должны быть, компаниям следует по возможности получать свои собственные данные. Это особенно важно, когда западные менеджеры начинают работать за пределами Северной Америки и Европы. То что некоторые ученые называют СТРАННЫМИ (западными, образованными, промышленно развитыми, богатыми и демократическими) обществами, может отличаться от остальных по ряду показателей, включая убеждения в справедливости, склонность к сотрудничеству, использование как индуктивных, так и моральных рассуждений, а также концепции самости. Поэтому вместо того, чтобы нанимать посторонних для проведения маркетинговых исследований и сбора информации о том, как другие транснациональные корпорации вышли на рынок, менеджеры должны проводить свои собственные эксперименты, чтобы узнать о местных условиях и о том, чего их компания способна достичь в них. Некоторые компании экспериментируют с краудсорсинговым сбором данных — практика, которая все еще находится в зачаточном состоянии, но показывает реальные перспективы.
Помните, что контекст имеет значение при получении информации. В некоторых ситуациях нормы сообщества влияют на поведение больше, чем стимулы индивидуального уровня. Таким образом, компания, заинтересованная в сохранении водных ресурсов, может узнать больше из изучения того, как сельские жители используют коммунальный колодец, чем из изучения домашнего водопользования. Фокус-группы могут быть неэффективны в иерархических обществах, поэтому важно выяснить, как выглядит “статус” в данном месте.
Успех требует терпения.
Как уже отмечалось, институциональные изменения нельзя торопить. Не может измениться и уровень предприятия. Компании должны быть готовы инвестировать в погружение своих сотрудников с высоким потенциалом в конкретные местные условия. Глобальный рекламный гигант WPP имеет программу стипендиатов, которая ежегодно размещает 10 новобранцев в своих операционных компаниях по всему миру для развития лидеров с междисциплинарной, культурно гибкой перспективой. Каждый сотрудник получает информацию и участие, будучи наставником старших руководителей WPP. Рассматриваемая как билет на успех в организации, программа стипендиатов привела к удержанию 65% (в течение длительного времени) этих высокопотенциальных руководителей - значительный результат в отрасли, печально известной текучестью кадров.
Универсальная важность контекстного интеллекта
Тем не менее, это также чрезвычайно сложный, запутанный процесс, который раздражал философов от Платона до Исайи Берлина, который проводил различие между знанием фактов и вынесением суждения в широко читаемом эссе 1996 года.
Я считаю, что контекстный интеллект систематически недооценивается в десятках ситуаций. Я сосредоточился здесь на корпорациях, планирующих выйти на новые рынки. С таким же успехом я мог бы написать о гигантских государственных предприятиях, предпринимателях и некоммерческих организациях, которые решают еще более серьезные проблемы - например, как расширить формальную экономику, чтобы включить в нее 4 миллиарда человек, которые в настоящее время зарабатывают на жизнь в неформальной экономике. В лучшем случае это изолированное население занимается рудиментарной торговлей, опосредованной личными отношениями, что ограничивает возможность расширения его сетей. Эффективное взаимодействие с этой популяцией потребует огромных доз контекстного интеллекта. Нам нужно понять так много вещей которые мы можем делать лучше, чем сейчас: как они расставляют приоритеты в расходах, учитывая их крайне ограниченные ресурсы? На какие формы коммуникации они будут реагировать? Как они могут накапливать капитал в отсутствие залога? Ответы на эти вопросы будут отличаться от Мумбаи до Найроби и от Найроби до Сантьяго.