Анализ Supply (Value) chain – это инструмент, который позволяет стратегу найти разрывы (disruptions) в цепочках и покрыть их с помощью конкретных решений, то есть инициатив, содержащих в себе гипотезы восстановления цепочки создания ценности. Стратегам очень важно научиться покрывать разрывы цепочек и находить пути доставки недоставленных ценностей. Для того, чтобы это делать, необходимо уметь работать с тремя масштабами Value chain.
Три уровня дизайна Value chain, цепочки создания ценности:
- первый уровень - уровень индустрии
- второй уровень - уровень бизнеса
- третий уровень - уровень продукта
Рассмотрим пример цепочки Value chain уровня "Бизнес"
Составим цепочку Value (Supply) chain для авиакомпании, некоторый ее MVP:
- Авиапарк, лизинг
- Обслуживание, ремонт авиапарка
- Логистические направления
- Продажи
- Сервис для пассажиров
В звеньях «Лизинг самолетов», «Авиапарк и обслуживание» в связи с изменениями извне происходят разрывы, также они имеют место в звене «Продажи». Его ценность, клиенты, которым авиакомпания сейчас ее доставляет, под вопросом.
Остаются звенья «Обслуживание клиентов» и «Логистические маршруты», то есть разработка самих маршрутов.
Проектируя цепочку ценностей бизнеса, мы как стратеги будем думать:
- либо покрывать эти разрывы на сырьевом уровне
- либо сделать неожиданные редизайны своей цепочки ценностей
Например, можно превратиться в туристическую компанию, и не факт, что эта туристическая компания будет обслуживать именно авиаперевозки.
Можно взять логистику и, основываясь на огромной клиентской базе, зайти в новый сегмент, новый бизнес.
А можно оставить свои направления, которые почему-то сейчас не пользуются спросом, и придумать, как создать спрос на них - например, можно начать разрабатывать экономические зоны для релокейта (перемещения) российского бизнеса.
Это и есть предпринимательский подход на уровне цепочек создания ценностей.
Так или иначе, чтобы начать так «дизайнить» свой бизнес, нужно эту цепочку нарисовать и посмотреть, где какие разрывы есть и почему они возникли.
Рассмотрим пример цепочки Value chain уровня "Индустрия".
Возьмем банковский сектор.
В цепочке есть, например, такие звенья:
- Золотовалютный резерв государства
- Центральный Банк, регулятор
- Транзакции
- Платежные системы
- Банковские продукты
- Индустрии, которую обслуживают банки - например, маркетплейсы
Может выясниться, что какое-то время очень хорошо рос комиссионный доход банков на определенном маркетплейсе, например, Ozon.
Но сейчас можно увидеть разрывы, связанные с Ozon, касающиеся поставки импортных товаров.
Эти разрывы могут касаться специфики interchange, которая имела место благодаря расчетам между поставщиком и покупателем, находящимся в разных банках – все это рвется.
Поэтому мы не можем заниматься просто банковской комиссией на Ozon, придется вникнуть в его проблемы, а для этого нужно смотреть всю цепочку, а не только на себя, свой бизнес.
Скорее всего, у Ozon будут проблемы, связанные с этой разницей - у поставщика зарубежный банк, а у покупателя российский банк.
Конкретному банку бессмысленно заниматься просто покупателем. Ему нужно теперь собирать модель «Поставщик – Покупатель» на Ozon, чтобы у Озона не остановился бизнес.
Но для этого надо видеть все индустрии в цепочке, где банк - лишь какая-то часть.
То же самое происходит с автокредитованием, которое «схлопывается» - но проблема не в автокредитовании как таковом, она существует в целом на рынке автомобилей, их доступности, и сейчас она усугубилась.
То есть нужно смотреть на всю цепочку и думать с самого начала, как сделать так, чтобы, условно, машины в целом продавались и был объем на рынке, а не о том, какие условия по автокредиту предложить - 30% или 20%.
Итак, цепочки уровня бизнеса и уровня индустрии отличаются уровнем «полета птицы», которая смотрит на все сверху.
- Бизнес смотрит на те звенья, которые находятся в его бизнес-модели - на входе у него одни, на выходе - другие.
- Индустрия смотрит на все бизнесы, которые сочленяются в единую цепочку. Банки, маркетплейсы, автомобилестроение - это все одна цепочка.
Условно говоря, сейчас смотреть цепочки своего бизнеса практически бесполезно, потому что в данный момент происходят индустриальные, отраслевые, национальные, геополитические разрывы.
Конкретному банку собирать свою продуктовую линейку, не учитывая глобальные факторы, смену ценностей банковской индустрии бессмысленно.
Рассмотрим пример цепочки Value chain уровня "Продукт".
Возьмем конкретный продукт, у которого есть огромное количество пользователей - соцсеть, доступ в которую сейчас заблокирован.
В цепочке Value (Supply) chain есть ряд звеньев, которые создают финальную ценность для пользователя.
Возникает вопрос: в чем финальная ценность?
Например, ее можно сформулировать так: «Уникальное сформированное сообщество, которое пользователь долго «вычищал», налаживал, воспитывал, набирал, в том числе, по рекомендательным алгоритмам, которые показывали, кого можно добавить и т.д.».
То есть для пользователя - это некоторый клуб по интересам.
Но теперь он не может пользоваться этим продуктом или может, но ограничено - чтобы доступ в это сообщество получить, придется зайти в разные бизнесы, которые сочленяются с этим продуктом:
- Телефон, связь
- Нужны приложения для смартфона
- Телекомы, контроль трафика
- Маркетинг, который "кормился" на этой соцсети
- Регулятор
Все эти разные игроки составляют одну цепочку – для того, чтобы конечный пользователь зашел в соцсеть и почитал посты своих друзей.
Как можно «пересобрать» Supply chain, чтобы восстановить Value chain?
Value chain описывает то, как по звеньям должна быть доставлена ценность, чтобы пользователь зашел в соцсеть, где находятся его друзья, и почитал их посты.
- Первое, что приходит в голову – перемещение всех друзей и контента на другую технологическую платформу, в другую соцсеть. Это одна стратегия.
Гипотеза о решении заключается в том, чтобы, условно, написать парсер, то есть создать робота (программное решение), который копирует контент и автоматически выкладывает его в другую систему – это, по сути, бот, автоматический робот. Пользователю не надо будет заставлять друзей писать в другой соцсети, просто робот за них будет переписывать их посты от их имени в другой соцсети.
- Возможна и другая стратегия
Найти другого интернет-провайдера, который позволит без проблем заходить в эту соцсеть.
- Есть третий вариант стратегии
Event-маркетинг, переход в офлайн!
Если мы понимаем, что соцсеть "падает", а у людей остается все та же ценность обмена новостями, то в принципе можно вернуться к старому доброму офлайну. Не факт, что это сработает, это гипотеза, но, может быть, это тот самый "белый лебедь", который прилетает взамен черного.
Главное, что вы как стратеги, дизайнеры цепочек создания ценностей должны понять - это то, что надо постоянно придумывать, как соединять звенья в цепочках. Вы увидите большое количество сценариев для создания для одной и той же ценности.
Нужна помощь в антикризисном управлении, цифровой и продуктовой трансформации?
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.