Автор Кевин Р. МакКлюр
Университет Айовы недавно опубликовал окончательный отчет по своему проекту Future of Work@Iowa. Проект стремился «переосмыслить», как и где сотрудники работают после пандемии, с упором на «понимание долгосрочного потенциала удаленной и гибридной работы, гибких графиков и других типов организации работы» — договоренности, которые он в совокупности называет «гибкими работами»."
И куда их привело это переосмысление? На смелое заявление о том, что, хотя «гибкий график работы не является новой нормой», некоторые сотрудники могут воспользоваться «перемежающейся гибкостью», например, работать удаленно в течение нескольких дней, ухаживая за пожилым родственником. Другими словами, «будущее работы» в Университете Айовы не слишком отличается от того, что преобладало в кампусах колледжей до пандемии. Как будто тот, кто написал отчет, прыгнул в DeLorean и перевел часы на 2012 год.
Мое внимание привлекло инновационное решение Университета Айовы, потому что я знаю, что другие учреждения участвуют в обсуждениях и инициативах о будущем работы. И я боюсь, что многие лидеры не смогут оценить, насколько ощутима жажда перемен среди преподавателей и сотрудников высших учебных заведений. Люди выгорели и деморализованы.
Вакансий и временных должностей предостаточно. Директора по найму работают сверхурочно, чтобы найти кандидатов, и неясно, является ли рабочее место в высшем образовании привлекательным, каким оно когда-то было.
Я был глубоко вовлечен в эти разговоры, писал и говорил как о проблемах, так и о потенциальных путях продвижения вперед. Я часто говорил, что наихудший возможный результат, который я мог себе представить из всего этого «переосмысления», — это возвращение к обычным делам — переосмысление, которое не отличается особым воображением. И все же я знаю, что исход, как показывает отчет Айовы, вполне возможен. В конце концов, у институтов короткая память и короткая продолжительность концентрации внимания. Сегодняшняя тема для разговора легко может быть заметена под ковер завтрашнего кризиса.
Прежде чем это произойдет, позвольте мне еще раз попытаться быть откровенным. Мы находимся в трансформационном моменте в высшем образовании. В 2012 году бизнес, как обычно, не работал для многих преподавателей и сотрудников, и вряд ли он будет работать в 2022 году. Учреждения, нацеленные на успех в следующем десятилетии, воспользуются этой возможностью, расставив приоритеты в новых подходах к условиям труда и создав лучшие рабочие места. культуры. «Периодическая гибкость» не поможет.
«Будущее» работает удаленно в снежный день?
В своих презентациях в университетских городках, посвященных проблемам выгорания и морального духа, я поделился несколькими принципами, которыми можно руководствоваться при разработке решений. Отчет Future of Work@Iowa противоречит им всем.
Небольшое предостережение, прежде чем я начну: у меня нет особой неприязни к Университету Айовы. На самом деле писать что-то даже слегка критичное о жителях штата Айовы в моей семье считается святотатством. Мои прабабушка, дедушка, мама и папа все выпускники. И отчет комитета часто является несовершенным выражением взглядов всего комитета или даже того, что становится политикой.
Тем не менее, я думаю, что рассмотрение недостатков отчета поучительно. Во-первых, он превозносит многие достоинства гибкой работы, одновременно ограничивая гибкость в продвижении вперед. Это пример принятых ценностей, не соответствующих поддерживаемым ценностям. Отчет изобилует доказательствами того, что гибкая работа может быть полезна как для сотрудников, так и для учреждения:
- Удаленные/гибридные сотрудники, участвовавшие в пилотном проекте, сообщили о более положительном опыте работы и предпочли сохранить эти договоренности, рассматривая их как фактор удержания.
- Руководители удаленных/гибридных команд, участвовавших в пилотном проекте, сообщили о более высоких показателях качества обслуживания и коммуникации.
- Многие аналогичные учреждения и местные корпорации, с которыми университет конкурирует за таланты, расширяют гибкую работу.
- Онлайн-фокус-группы определили «гибкость» как то, что снижает стресс, повышает удовлетворенность, улучшает физическое здоровье и облегчает выполнение родительских обязанностей.
Несмотря на эти преимущества, в отчете ясно указывается, что большинство сотрудников могут рассчитывать на работу в кампусе. Гибкая работа может быть предусмотрена на краткосрочной основе, например, в случае плохой погоды, если есть «экономическое обоснование».
Этот последний пункт, взятый из обновленной информации о работе комитета, является одним из немногих случаев, когда есть явное признание того, насколько усердно он работал во время пандемии. Когда мы рассматриваем возможные решения, мы должны засвидетельствовать этот момент. Только в США умерло около миллиона человек. Еще миллионы скорбят. И последствия пандемии проявляются по-разному для людей, ухаживающих за больными, с ослабленным иммунитетом, одиноких, оторванных от сети поддержки или плохо обслуживаемых нашей системой здравоохранения из-за расового неравенства. В отчете не указывается, насколько гибкая работа может быть необходима этим работникам, чтобы защитить себя, заботиться о других, быть в обществе и работать в среде, свободной от дискриминации. Частью свидетельства этого момента является разработка политики на рабочем месте, которая не смешивает справедливость и одинаковость. Варианты, возможно, должны быть адаптированы — осмелюсь сказать, даже гибкими — для того, чтобы каждый мог принадлежать и быть вовлеченным.
Еще одна проблема заключается в том, что отчет становится жертвой того, что я называю легкими ответами, в том числе идеи о том, что гибкая работа несовместима и даже подчинена «опыту студентов в кампусе с проживанием». Подразумевается, что единственный способ обеспечить проживание в кампусе — это разместить большинство сотрудников в кампусе, как будто студенты не будут хорошо проводить время и учиться, если эти люминесцентные лампы в офисе не будут гудеть в 9 утра. Но мы знаем, что реальность куда грязнее, чем это. Университет штата Айова, безусловно, обучает вне кампуса, взрослых и аспирантов, которые ценят виртуальные услуги или увеличенный рабочий день. И поддерживать благополучие сотрудников, чтобы они не истощились, также полезно для студенческого опыта. Студенты наблюдательны. Они могут сказать, когда их советники испытывают стресс. Они замечают, когда их наставники уходят на работу за пределы высшего образования.
Я призываю лидеров делать домашнюю работу и собирать данные, чтобы принимать обоснованные решения о будущем академическом рабочем месте. Я благодарю университет штата Айова за запуск пилотного проекта и его оценку. Тем не менее, в отчете нет данных, подтверждающих, как именно они определили, что «большинство должностей преподавателей и сотрудников требуют работы на территории кампуса». Вместо этого мы получаем смутные апелляции к институциональной идентичности и ожиданиям студентов. В интервью The Chronicle of Higher Education главный специалист по кадрам университета Айовы Шерил Рирдон объяснила: «Это то, кем мы являемся как учреждение». Я могу сказать вам одну вещь, которая не нравится преподавателям и персоналу: принятие важных решений просто потому, что лидеры не могут представить себе другого способа работы.
А вот что касается «института» — его прошлое, настоящее и будущее зависят от труда преподавателей и сотрудников. Невозможно полностью отделить институциональные потребности от потребностей сотрудников, и большая часть момента трансформации, в котором мы находимся, заключается в том, что преподаватели и сотрудники не пожертвуют своим благополучием ради банальностей миссии. Что значит создать комитет, который находит четкие доказательства того, что новый подход к условиям труда полезен для сотрудников, но затем руководители говорят, что это не новая норма? Это означает, что благополучие сотрудников не воспринимается всерьез.
Условия труда не могут быть показухой
Мне было интересно, как другие люди в высших учебных заведениях относятся к идее о том, что гибкая работа несовместима с проживанием в студенческом общежитии. Итак, я задал вопрос своим подписчикам в Твиттере в очень ненаучном опросе. Почти все (94 процента) из 219 респондентов считают, что можно как предложить сотрудникам гибкие условия работы, так и условия проживания, отвечающие ожиданиям студентов.
Я также провел интервью по электронной почте или через Zoom с двумя сотрудниками из Айовы и еще с четырьмя сотрудниками, работающими со студентами, чьи офисы продолжают предлагать гибкие варианты работы. Все согласны с тем, что не только сотрудники ценят гибкую работу. Сегодняшним студентам нужны виртуальные возможности для многих услуг, и их нисколько не смущает идея о том, что люди будут работать удаленно или гибридно — некоторые из них могут даже захотеть это на своем будущем рабочем месте.
Томас Диксон, помощник проректора по вопросам бакалавриата Калифорнийского университета в Риверсайде, сформулировал суть этих интервью, сказав: «В целом я не считаю, что удаленная или гибкая форма работы ставит под угрозу жизнь студента в условиях проживания или пригородных поездок. вообще. В большинстве случаев гибкий график и удаленные варианты служат только для расширения доступа ко многим областям обслуживания студентов». Это не означает, что все задачи можно выполнять удаленно, а иногда у небольших команд, которым требуется присутствие в офисе, меньше удаленных вариантов. Но у них еще есть варианты. «Дни надомной работы часто дают столь необходимое личное время для хорошего самочувствия», — объяснил он. «Когда вы не ездите на работу (а в Южной Калифорнии это может быть два или три часа в день), вы можете спать немного дольше, наслаждаться более медленным завтраком или даже тренироваться до или после работы».
Моя цель во всем этом состоит не в том, чтобы подтолкнуть каждое учреждение к принятию удаленной/гибридной формы работы в качестве единственного ответа на вопрос «будущее работы». Нет сомнений в том, что работа на определенных должностях в сфере высшего образования потребует больше личного времени для создания команд и обслуживания студентов. Недавно я провел свою первую очную защиту диссертации за два года, и это гораздо лучший опыт для всех в комнате.
Но у нас есть уникальная возможность в вузах не привязывать себя к традициям. И лидеры не могут позволить себе тратить слишком много времени на то, чтобы возиться на периферии. Как сказал Брене Браун организационный психолог Скотт Соненшайн в недавнем эпизоде ее подкаста Dare to Lead: «Если вы собираетесь прийти и вести свой бизнес, как в феврале 2020 года, вас раздавят. У меня нет никаких вопросов по этому поводу. Если вы думаете, что будете руководить той же рабочей силой, что и в феврале 2020 года, с тем же мышлением, тем же менталитетом, теми же желаниями и теми же приоритетами, вы сошли с ума. Вы должны либо измениться, либо уйти с дороги. Нет пути назад. Это великий перезапуск. И именно здесь живут надежда и возможности».
Мы знаем, что институты способны производить большие изменения. Мы совершили поворот в марте 2020 года, затем снова осенью 2020 года, а затем снова осенью 2021 года. За последние два года учреждения достигли таких результатов, которые некоторые считали невообразимыми. Преподаватели и сотрудники хотят, чтобы такая сила воли и креативность были направлены на условия труда и культуру. Они хотят «переосмысления» доклада Future of Work@Iowa, обещанного, но не реализованного.
А если лидеры будут сидеть слишком долго, надеясь, что все это пройдет? В будущем есть компания, которая платит больше и предлагает гибкую работу, которая была бы рада нанять ваш талант.