Ежедневно мы принимаем огромное количество решений — не только в бизнесе, но и в жизни. Поэтому важно этот навык развивать и укреплять. Павел Меринов (Школа Критического Мышления) поделился авторским методом для принятия решений
Принятие решений и решение сложных проблем — одна из самых актуальных тем в исследованиях мышления и практике менеджмента. Метанавык, или метакомпетенция Complex Problem Solving (комплексное решение проблем, или решение комплексных проблем) – стабильно на первом месте в рейтинге Всемирного Экономического Форума. Такие смежные компетенции как Judgment and Decision Making (вынесение суждений и принятие решений) тоже идут рука об руку, находятся в топ-10 и почти не меняют свое положение в течение многих лет.
Неудивительно, что все больше организаций внедряют системный подход к принятию решений и развивают навыки решения проблем и у руководителей, и у специалистов.
Это особенно важно, когда организация переживает изменения стратегии, корпоративной культуры, слияния и поглощения, выход на новые рынки. Адаптивность и скорость сегодня – неотъемлемые факторы эффективности в бизнесе. И у руководителя с повышением ранга в организации возрастает и количество факторов, которые ему нужно учесть, и сложность проблем, которые нужно решить.
Примеры проблем
Вот несколько примеров организационных комплексных проблем, которые часто встречаются в моей консалтинговой практике.
● Кого назначить на должность управляющего директора? Риски очень высоки. Цена неправильного выбора — стоимость найма и поиска, компенсационный пакет человеку при увольнении, упущенная прибыль из-за некомпетентной работы.
● Запускать ли продукт X на рынок Y в этом году?Это важнейший вопрос маркетинговой стратегии. Хотим ли мы быть первыми? Нужно ли нам конкурентное преимущество, связанное с очередностью выхода на рынок? Или мы хотим подождать, посмотреть, как будет развиваться отрасль?
● Для какой аудитории позиционировать наш товар?Выбор целевого сегмента — это принципиальное решение. От него зависит, каким станет образ продукта в головах потребителей и насколько рынок будет откликаться на ваши ценностные предложения.
● Как подружить конфликтующие отделы? Например, конфликт отделов маркетинга с продажами или производства и отдела по работе с клиентами — это притча во языцех, где нет правых и виноватых.
● В какой проект инвестировать? У нас есть бюджет. Мы понимаем, что на исполнительном комитете нас спросят: «Во что вы предлагаете вкладывать?» В инновации, которые будут внедряться постепенно, или в одну системную инновацию, которая перевернет все с ног на голову?
● Кого взять в команду? Порой даже от появления одного человека зависит командная динамика. Сохранится ли эффективность? Повысится ли качество совместной работы? Насколько продуктивность будет сочетаться с результативностью и уровнем командного духа?
Решение комплексных проблем — это всегда:
- оценка ситуации,
- поиск предмета решения,
- формирование отношения к решению.
Принятие решений — процесс выбора конкретного варианта на каждом этапе.
Что такое “коридор оптимальности”
Главное — стремиться не к единственному верному варианту или идеальному решению, а к тому, что я называю «коридором оптимальности».
Чтобы соединить мыслительный процесс, групповое обсуждение и наглядную визуализацию, я сформулировал интуитивно понятную модель с опорой и на свой опыт в стратегическом и лидерском консультировании, и научную базу. Метод отлично работает не только когда речь идет о решении, которое необходимо принять индивидуально, но и для групп. Он позволяет:
● вырабатывать больше эффективных и разнообразных решений в ответ на комплексные бизнес-проблемы;
● проще преподносить, решения;
● проще договариваться и вовлекать стейкхолдеров.
По вертикали — эффект (польза, результат), по горизонтали — усилие (не обязательно монетарные затраты; это могут быть время, энергия, внимание).
Нам необязательно рассчитывать количественное выражение этих параметров и тратить усилия на ненужные бесконечные расчеты. Чтобы вынести обоснованные суждения и создать коридор оптимальности, достаточно сопоставить отличия на уровне порядка, то есть понять, что находится в зоне низких, средних и высоких значений.
Итак, нужно расчертить «сетку» из девяти ячеек. Подобная визуализация поможет понять, в какой области находится каждый вариант решения проблемы.
● Когда затраты и польза небольшие — это легкая победа.
● Когда и затраты, и результат большие — стратегическая инвестиция.
● Заметные вложения, но незначительный результат — неблагодарное занятие, впустую потраченные время и усилия.
Рядом всегда будет сомнительный вариант, «ни рыба ни мясо». Это когда и потратились не сильно, и результат небольшой.
Верхний левый угол — высокий результат, малое количество усилий. Это золотой самородок. Среди «руды» нашлось то, что надо хватать и бежать. Рядом перспективные варианты. Они достойные, интересные, но не самые удачные. Золотая середина — сбалансированное решение. Оно окружено теми сценариями, на которые мы можем выйти при желании. Но напоминаю: нам нужен не единственный вариант, а “коридор оптимальности”.
Рекомендация простая: из одного варианта не выбирают. Чтобы преподнести решения, нужны не только терминологическая маркировка и ясный физический смысл, который стоит за вариантами, но и понятное сопоставление опций. Вы ведь не будете преподносить все девять вариантов на исполнительном комитете. Но три варианта точно легко запомните и вы, и ваши визави. Их вы сможете сопоставить, а в совокупности они дадут системную картину.
Я рекомендую остановиться на сочетании трех вариантов или на схеме «3+1».
● Золотой самородок — маловероятный вариант, который будто возможен лишь в идеальном мире (маленькие затраты и выдающийся результат).
● Неблагодарное занятие, которое требует избыточных усилий и приносит незначительный результат.
● Сбалансированное решение — наиболее целесообразное при начальных условиях и ограничениях.
Почему, когда мы преподносим решение стейкхолдерам, важно упоминать даже неблагодарное занятие? На контрасте с этой нежелательной альтернативой первые два варианта смотрятся выгоднее, подход представляется взвешенным, а презентующий его — подготовленным.
Если ваши визави примут коридор, который вы предлагаете, то возникнет вопрос, который нередко задают на инновационных комитетах: «Как вы видите развитие проекта?» или «А как вы будете развивать эту бизнес-модель?» и т.п. Здесь остается вспомнить о стратегической инвестиции — вкладе в будущее, требующем заметных усилий, но с ощутимой отдачей.
Алгоритм для принятия решений: семь шагов
Модель «коридора оптимальности» или формула «3/3+1» замечательно подходит для поиска, отбора и презентации значимых решений.
Резюмируя, предлагаю алгоритм из семи практических шагов для эффективного решения проблем и принятия решений (как индивидуального, так и группового).
- Определите проблему и критерии решения. Что именно мы решаем? Что является проблемой и что хорошим решением? Как мы поймем, что решили проблему? В чем будет заключаться эффект, а в чем – усилия?
- Проведите ситуационный анализ. Эта практика широко используется при разработке маркетинговых стратегий: что есть в отрасли, рынке, конкурентах, потребителях, какие есть тенденции в продуктовых разработках?
- Сформулируйте варианты решений. Чтобы сделать выбор, нужно иметь то, из чего можно выбирать.
- Сопоставьте варианты по критериям. Сколько пользы принесет эта опция? Насколько она затратная? Что будет менее затратным?
- Сократите количество вариантов. Разница между ними ясна, к каждому есть понятное отношение. Введите градацию: что — «минимально удовлетворительный вариант», что «факультативный», а что — «сверхзадача».
- Преподносите решение в виде обоснованного суждения. Расскажите, в чем суть проблемы, какие есть варианты и что рекомендуется выбрать. Вовлекайте стейкхолдеров в процесс обсуждения: вместо единственно верного или лучшего варианта предлагайте «Коридор оптимальности 3/3+1».
- Спрашивайте себя и других: «Не путаю ли я решимость с качеством решения?», «Не путаю ли я осмотрительность с избеганием решения?»
Любое решение — отказ от чего-то в пользу чего-то. Как принято говорить в практике стратегического планирования, стратегия определяет не только то, что мы делаем, но и то, что не делаем.
Это особенно важно для лидеров, так как команда и организация — это «удлиненная тень» человека, стоящего во главе. Освоение системного, осознанного и прагматичного подхода к этому процессу может быть источником как персонального роста, так и развития на уровне команды и организации в целом.
Автор: Павел Меринов, консультант по проектированию и внедрению организационных изменений, бизнес-тренер, коуч, преподаватель Школы Критического Мышления, руководитель направления «Изменения и инновации» компании Business Speech для РБК ПРО.
#critical thinking #критическое мышление #решения #павел меринов