В ситуации острой неопределенности почва уходит из-под ног даже у самых сильных из нас. Саймон Синек рассказывает, как не сбиться с пути, укрепить отношения с командой и партнерами и помочь людям двигаться вперед, несмотря на бушующий вокруг шторм.
Саймон Синек — антрополог, мотивационный спикер, консультант по маркетингу и автор бестселлеров «Лидеры едят последними», «Сначала спроси «„Зачем?“», «Бесконечная игра». Автор международных бизнес-бестселлеров и суперпопулярных выступлений на конференции TED. Разработал идею «золотого кольца», согласно которой в основе успешного бизнеса лежит далеко не только прибыль. Также Синек преподает курс по стратегическим коммуникациям в Колумбийском университете.
Не сторонитесь тяжелых разговоров
В тяжелых обстоятельствах наша первая реакция — промолчать, особенно если мы не понимаем, как вести сложные разговоры, предполагающие множество мнений и противоположных точек зрения. Однако молчание только усугубляет ситуацию.
Соберите команду и скажите прямо:
«Нам предстоит трудный разговор о том, что произошло, и о роли нашей компании в текущих процессах. Я переживаю, потому что боюсь кого-то обидеть и в свою очередь столкнуться с агрессией и непониманием, но я считаю, что проговорить некоторые вещи, пусть и немного сумбурно, полезнее, чем безупречно молчать».
Лидер — не тот, кто за все отвечает, но тот, кто выступает первым. Ваша задача — не подобрать идеальные слова, а запустить цепочку обсуждений, разрушить стену молчания, дать людям возможность говорить и быть услышанными.
В личных беседах старайтесь меньше говорить и больше слушать. Помните, что выслушать человека с противоположной позицией — не значит согласиться с ним. Это значит сделать так, чтобы ваш оппонент почувствовал себя услышанным. Когда именно наступит такой момент, решает собеседник. Вы поймете это по реакции облегчения и расслабления в процессе разговора.
Спросите:
«Что вас волнует? В чем вы видите проблему прямо сейчас? Мы хотим, чтобы все наши сотрудники чувствовали себя в безопасности. Расскажите, что мешает вам двигаться дальше».
Цель разговора — не давать ответы, не доказывать, что оппонент неправ, не исправлять ситуацию в режиме реального времени. Единственная цель этого упражнения — дать другому человеку безопасное пространство для высказывания и помочь ему почувствовать себя услышанным.
Представим, что ваш собеседник не хочет вакцинироваться.
- Выслушайте возражения
Я не хочу прививаться, потому что мы мало знаем про эту вакцину, вдруг она вызовет у меня серьезные осложнения.
- Определите ключевой фактор страха
Правильно ли я понимаю, что больше всего тебя пугает неизвестность?
- Найдите точку соприкосновения, то, с чем можно согласиться
Если я правильно понимаю, ты говоришь о том, что боишься, как новая технология производства вакцины скажется на твоем организме. Понимаю тебя, это резонный страх. Несмотря на то что этой технологии уже двадцать лет, она действительно впервые так широко распространяется на коммерческом рынке.
- Преподнесите свое возражение в качестве возможного решения
Возможно, стоит выбрать другого производителя? Скажем, если в этом году ты уже прививался от гриппа и все прошло хорошо, можно посмотреть, есть ли у этого производителя аналоги вакцин и от других болезней.
О чем бы ни шла речь, не напирайте на собеседника с обвинениями в духе: «Ты что, с ума сошел? Да это же полный бред!» Этим вы только спровоцируете защитную реакцию и заставите оппонента еще больше срастись со своей позицией. Вместо этого выслушайте его, найдите почву для взаимопонимания и лишь затем аккуратно опустите в нее зерна своих аргументов.
Не поддерживайте неэтичное поведение
Доверительные отношения в команде — несущая опора для компании в ситуации острой неопределенности. Однако задача лидера — не только укреплять доверие, но и активно противостоять неэтичному поведению — как со стороны руководства, так и со стороны обычных сотрудников.
Первое, к чему стоит присмотреться, — это язык. Мы используем особые лингвистические конструкции, чтобы дистанцироваться от происходящего. В краткосрочной перспективе это помогает быстро принять «выгодное» решение, однако на длительной дистанции отравляет организацию ядом недоверия и может разрушить с трудом наработанную репутацию.
Читать статью целиком в блоге.