Практические приемы- как управлять корпоративной культурой, изменять ее найдете в этой статье.
Приветствую вас, подписчики и гости канала!
В последнее время меня увлекла и заняла тема феномена корпоративной культуры, как она появляется, есть ли способы ее формировать и изменять и как она влияет на все происходящее в компании.
В отличие от бизнес-моделей, финансовых моделей ,культурная модель максимально абстрактная, иррациональная, ее нельзя пощупать, это даже за гранью логики. Но при этом "культура пожирает стратегию на завтрак": сложившаяся культура определяет, что в компании будет, а чему в ней не место. Можно написать самые гениальные регламенты и инструкции, но без правильной культуры они не будут работать.
Питер Друкер - классик менеджмента, автор книги "Эффективный руководитель"
За последние пару лет мне удалось поработать в нескольких абсолютно непохожих компаниях, от бирюзового ВкусВилл до строительной компании образца 90х, и изучить много информации на тему культуры в организациях.
Больше всего меня интересовал вопрос, как влиять на культуру, как ее формировать и изменять. Обнаружила несколько основных правил и инструментов:
1. Культуру задает один человек - лидер компании.
Культуру задает самый влиятельный человек в компании. Это может быть основатель, который продолжает участвовать в управлении, или гендиректор. Кардинальные изменения возможны, только если этого захочет лидер. И при этом лидер будет активно меняться сам, поддерживать изменения, одного желания мало. Либо лидер должен смениться. Но не формально, оставаясь при этом "серым кардиналом", а действительно отойти от руля.
Это сложно как-то объяснить, но вся компания (любого размера) - отражение лидера. Можно даже не видя ни разу "главного" очень точно описать его характер, ценности и методы управления, посмотрев на работу сотрудников. И любые нововведения будут фильтроваться этим незримым ситом. Если человек способен на доверие, то и в компании будет доверительная среда. Если человек убежден, что все воры и обманщики, то в компании будет такая среда. И даже если формально лидер будет заявлять о клиентоориентированности и создании компании мечты для сотрудников, при этом искренне в это не веря, все лозунги так и останутся лозунгами.
Какие тут выводы? Выбирайте на кого и с кем работать, обращая внимание на ценности человека. Если вы сами лидер и ваши лозунги не работают - обратите внимание в первую очередь на свои ценности, что вы транслируете, поработайте над собой (уж простите за банальность). Если вы хотите серьезно поменять культуру в компании, будучи руководителем среднего звена - будьте готовы, что изменения в лучшем случае будут идти очень долго и тяжело, а скорее всего останутся только в рамках вашей маленькой команды, либо и вовсе провалятся.
2. Собственный пример. Правила едины для всех.
Культуру задают лидеры. Если вы штрафуете людей за опоздания, но при этом опаздываете сами... сами понимаете, что ни о какой вовлеченности и энтузиазме в коллективе речи быть не может. Будет дружба против шефа.
Если завели правило - в первую очередь должны его придерживаться топ-менеджеры. Это касается абсолютно любого вашего правила.
Не входить в цех без каски\фартука\бахил. Не хотите, чтобы люди перерабатывали и выгорали - сами не звоните им по воскресеньям и уходите с работы в нормальное время. Хотите самоотдачи- когда не хватает рук в пиковые часы, сами встаньте обслуживать клиентов или подметать полы. Это ценится, вызывает уважение, это вовлекает.
3. Ясные последствия нарушений правил.
У сотрудников должно быть четкое понимание, что будет, если правила не соблюдать. Какие-то конкретные неприятные для человека последствия. Но при этом важно создать систему правил и донести их до сотрудников (см. п 4 и п7)
Например, за несоблюдение такого-то правила 1 раз - замечание, 2 раз - увольнение. И не на словах. А действительно уволить нарушителей. Запугивания не работают.
4. Умные правила.
Чтобы правила работали, они должны быть "умными".
Все сотрудники должны понимать, что от них требуется, зачем и почему нужно делать именно так. Что будет, если следовать правилам, а что будет - если нет. Потрудитесь объяснить и нормально обучить. Если приходит новичок и без введения в курс дела, его сразу же начинают штрафовать и требовать - это значит, у вас такая корпоративная культура ("правило одно - никаких правил" :) ) Большое количество формальных правил, которые никто не соблюдает - также культурный маркер.
В гласных и негласных правилах и лежит зерно культуры.
"Мы не продаем просроченные товары клиентам" - потому что нам важнее, чтобы клиент вернулся, это нас всех кормит.
или
"Мы должны любой ценой выполнить план" - потому что иначе нас оштрафуют.
Хорошо работает, когда сами сотрудники пишут для себя эти правила, ошибаясь и анализируя эти ошибки.
Управляйте регламентами и инструкциями, чтобы они были "живыми" - тогда и будут возможны изменения.
5. Нанимайте правильных людей.
Обращайте внимание при найме не только на профессиональные, но и на личные качества человека. Каким бы крутейшим профессионалом ни был кандидат, он не сможет со 100% отдачей работать в коллективе с чуждыми ему ценностями. Люди, конечно, иногда меняются, но это как выходить замуж за людоеда в надежде, что но станет вегетарианцем. Все намучаются, а результата скорее всего не будет. Сформулируйте, какие люди вам нужны, и не берите или быстро прощайтесь с теми, кто не близок по духу.
6. Профессиональная гордость.
Создайте условия, в которых сотрудники смогут гордиться своей работой.
Вы могли заметить еще в школе, как светятся глаза самого отъявленного раздолбая, когда у него получалось сделать что-то по-настоящему хорошо и это отметили другие.
Мое глубокое убеждение, что абсолютное большинство людей очень мотивирует, когда они делают что-то, чем можно гордиться. Когда есть условия для этого. И раз за разом внутри это хорошее отмирает, когда нет такой возможности.
Почувствуйте: вы 3 недели старались, выполняли какое-то поручение, сделали его на отлично, радостно несете результат начальству - а оказалось, что это не то. Потому что вам нормально не объяснили.
Или вот даже пример: вы актер, привыкли гениально играть хорошо отрепетированные спектакли, доводя публику до экстаза. Но пришел режиссер и выпустил в свет сырой спектакль, актеры путаются в словах, сценах, шедевр не родился. Зрители кашляют и уходят.
А как создать условия? Предоставить ресурсы для наилучшего исполнения своих обязанностей, четко ставить задачи, отмечать успехи один-на-один и публично, передавать благодарности от клиентов. Возможно, еще что-то, подумайте, оно того стоит. От этого вырастают крылья.
7. Система.
Создайте и поддерживайте систему на основе ценностей, где людям будет легко соблюдать правила и легко адаптироваться в компании. Сюда входит уже весь инструментарий руководителя: ИТ-системы, система найма и адаптации, регламенты и инструкции, система оплаты труда и мотивации, оборудование и помещения, график работы и т.д. ВСЕ должно быть подчинено основным ценностям и поддерживать следование им. Тогда компания сможет расти и масштабироваться, а ценности при этом не потеряются.
Итог.
Если совсем кратко, то я бы свела эти приемы к 3 основным идеям: личный пример, правильные люди и система на основе ценностей.
Поделитесь, какие еще инструменты вы используете или встречали для управления корпоративной культурой?
По традиции, полезные книги по теме:
"Эффективный руководитель" П. Друкер
"Открывая организации будущего" Ф. Лалу - о бирюзовых организациях и спиральной динамике
Спасибо, что дочитали!
Буду благодарна за ваши комментарии, лайк и подписку!
другие статьи канала: