Наш текущий кейс - торговая компания в сфере продуктов питания, оборот ближе к 2 миллиардам рублей в год и численностью около 250 сотрудников.
Цель этого года (минимальная)-удвоить продажи.
После того как была проведена стратегическая сессия и определены все точки роста в продажах, наступило время реализации задуманного. Но темп работы людей просто так не меняется - годовые бонусы далеко и не сильно мотивируют, а текущий темп вполне позволяет заработать среднюю (но высокую по региону) зарплату.
Перед нами встала задача - как обеспечить ускорение темпов работы торговых команд.
Конечно, первым делом, хочется «завязать» премию под выполнение планов, но пока недостаточно информации для планирования - высокая турбулентность на рынке. А менять резко мотивацию без базы - чревато…
Решили зайти через систему совещаний.
Задумка такая - сделать совещания не столько мероприятиями по отчётам и согласованию планов работ, сколько «ускорителем» темпов работы и неденежным мотиватором достижений.
Задумка хорошая, но что для этого нужно?
Первое с чего мы начали-это установили еженедельные совещания по недельным спринтам. Нужно привыкнуть к регулярности (у команды не было такого навыка).
Второе - добавили отчетность по промежуточным результатам продаж (выручка, маржа, дебиторка - раньше смотрели только а горизонте месяца). Уже лучше, но всегда можно сказать, что «нагоним в последнюю неделю».
Третье- добавили «светофор» для оценки скорости выполнения недельных спринтов и ввели термин «рейтинг кисложопости». Туда попали сотрудники (сначала руководители, а потом и весь Торговый персонал), чьи результаты ниже 35% от общей выборки.
Пошла жара! Это действительно всколыхнуло коллектив и началась бодрая дискуссия. Опущу подробности, но все говорило о том, что «морковка сзади» сработала.
Следующий шаг - определение правил игры, если долго находишься в этом рейтинге.
Да ты можешь нормально заработать, но если больше определенного периода ты в «рейтинге кисложопости», компания может пересмотреть твою мотивацию (вот мы и добрались до неё, но совсем с другой стороны), а если отставания продолжатся, то сотрудник любого ранга становится «кандидатом на выход».
Теперь, когда все метрики есть и правила игры определены, вводим целую систему организационных ритмов (очень нравится мне этот термин от Харниша):
Ежедневно - stand up для подведения итогов вчерашнего дня торговых представителей, выделения лидеров и аутсайдеров, фокус на важные дневные задачи.
Еженедельно - планерки по спринтам с отчетами по предварительным планам продаж и выполнением инициатив по точкам роста. Меримся рейтингами)
Ежемесячно - отчёт по планам продаж и корректировка планов на следующий месяц.
Ежеквартально - отчёт по стратегическим задачам (по итогам стратсессии).
Развернули данную систему и начнём следующую стадию - оценка компетенций руководителей и «докрутка» системы оплаты и стимулирования труда.
Есть и следующие шаги (программа то годовая), но о них в следующих постах…
