Ответ на этот вопрос вы найдёте, послушав наш очередной выпуск. В нём мы поговорили о закономерностях кризисных ситуаций, как в них сохранять клиентов, почему важно удержать команду. И, конечно же, говорили о специфике бизнеса, которым занимается наша новая героиня.
Виктория Лупина – основательница и генеральный директор компании по сертификации продукции. Основное их направление – текстильные изделия. Мы узнали об особенностях бизнес-модели и насколько сложно быть предпринимателем в сфере, строго регламентированной государством.
Руководя компанией, Виктория прошла обучение в коучинге. И теперь эти навыки применяет не только в личной практике, но, в первую очередь, направляет их на пользу собственного бизнеса. Она утверждает, что любому руководителю жизненно необходимо уделять внимание личному развитию, так как это исключительно положительно влияет на результаты команды.
Про свой приход в бизнес: Я работала в большой компании, где по карьерной лестнице поднялась от продавца-консультанта до отдела логистики, и в нём мне доверили сертификацию продукции. Я сделала там карьеру, создала свой отдел по сертификации. Когда поняла, что в пределах этой компании мне уже некуда расти, решила, нужно создавать что-то своё, потому что навыки, знания и база партнеров у меня уже были. Это был довольно плавный переход.
Про миссию компании: В 25 лет, наверное, сложно сформулировать миссию. Тебе хочется заработать денег, и кажется, перед тобой открыты все двери, а ты классный специалист. Наверное, миссия заключается всё-таки в помощи, но формулировки, что именно помощь моя компания несёт людям, не было.
Про ответственность: Мне было довольно легко взять на себя ответственность за собственный бизнес, потому что начинала я с партнёром, со своей подругой, с которой могли обсудить все вопросы, ведь коучей тогда ещё не было. К тому же, я всегда выстраивала свои разговоры и договорённости с клиентами максимально прозрачно. Я не стеснялась приезжать на встречи ни к генеральным директорам, ни к линейным сотрудникам, и всем говорила: «Вот здесь мы можем вам помочь, давайте общаться!». Как показывает мой опыт, именно в открытых договорённостях и есть наш успех.
Про специфику сферы бизнеса: В нашей компании нет вертикального развития у сотрудников. Основной костяк – эксперты, выполняющие определённый фронт работы. Ещё есть бухгалтерия и генеральный директор. Если очень хочется, можно взять дополнительного директора, если у компании несколько филиалов, дополнительные испытательные лаборатории в собственности, куда своих сотрудников можно переместить на позиции руководителя или ведущего специалиста. Но отсутствует вертикальное развитие в нашем бизнесе, чтобы, например, из ООО мы создали фонд.
При это мне не становится скучно в такой бизнес-модели, потому что законы меняются, правила сертификации меняются, требования, как должен выглядеть орган сертификации и какую работу он должен выполнять, меняются. Соответственно мы постоянно меняемся. В некоторой степени нас вынуждают это делать. Меняются запросы у клиентов: все хотят эту статью расходов (на сертификацию) сократить. Поэтому постоянно находимся в поиске каких-то решений оптимизации, чтобы и клиенту было выгодно, и нам. Плюс, так как мы получаем у государства аккредитацию на нашу деятельность, проходим огромное количество плановых и внеплановых проверок. Не соскучишься!
Про кризисы: По опыту коронавирусного периода можно вывести несколько закономерных проблем: во-первых, случились сбои в логистике, во-вторых, у наших клиентов снизились объёмы, что отразилось и на нас. Что касается межличностных отношений, всё же у каждого разный уровень эмоциональной стабильности: для кого-то произошедшее полнейшая катастрофа. А мы не очень любим слушать другого человека, когда у самих есть проблематика. Сохранить клиентов в кризис нам удалось за счёт того, что я их слушала. Я слушала их потребности, чего хотят клиенты, и что мы можем взять на себя, пока этот период не закончится. Что мы можем сделать сейчас? Надеяться и верить, стараться удержаться самим и удержать коллектив.
Про планирование: В кризисных ситуациях у нас есть сегодня и, максимум, завтра. В кризис – только краткосрочные перспективы. Мы можем планировать на неделю вперёд, ни шагом дальше, потому что краткосрочные планы очень легко изменить без потери качества. Если мы будем мерить масштабами месяца-трёх-шести, то просто сместим фокус с того, что происходит сейчас, а нам нужно держать фокус здесь и сейчас. Никаких бизнес-решений мы сейчас не можем принять, единственное моё бизнес-решение на сегодняшний день – не растерять команду. Чтобы, как только появится хоть какой-то просвет, мы с радостью дружным коллективом пошли дальше.
Про мотивацию: Я верю, что всё будет хорошо. Если опущу руки, то сдадутся и все вокруг. Меня драйвит, что я могу быть «зажигалкой» для своих сотрудников. Если говорить про миссию, то она для меня, больше как для коуча, сформирована: помочь другим не застрять в том, что сейчас происходит и не сокрушаться о прошлом. Я всегда была оптимистом по жизни, у нас всегда были взлёты и падения, хотя ситуация действительно впервые, но и это пройдём.
Про коучинг: Сначала мне просто понравилось, как работают коучи, когда я на это посмотрела со стороны. А потом решила пойти в школу коучинга, и эта учёба меня захлестнула. Я поняла, что невероятно прокачалась за 9 месяцев во многом, начиная от конфликтных ситуаций, потому что я могу быть очень резкой и дерзкой, режущей в лоб, не думая, что может почувствовать другой человек. Мне понравилось, как обучение меня «сгладило» и сделало меня более мобильной.
Дальше началась практика, и через полтора года в лайф-коучинге поняла, что хочу двигаться дальше и работать уже с руководителями, с такими, как я, или с сотрудниками. И сейчас у меня закончилось обучение по executive-коучингу. Сейчас держу фокус именно на личном развитии руководителей и специалистов, так как убеждена, личное развитие руководителя приносит результат для всей команды. Как это было в моём случае. Не бизнес-коучинг, где мы отрабатываем шаги, план и что-то придумываем, а executive-коучинг, где держится фокус на личных качествах, которые руководитель привносит в коллектив.
Бывает, у руководителя что-то случилось дома, и он «выдаёт» это всё своим сотрудникам. Так не должно быть! Сотрудник не виноват, он человек! Человек, который приносит пользу компании. Мы должны уважать и ценить своих сотрудников. Если объективно он приносит пользу, а не пришёл отсидеться.
Когда хочется дать совет, о котором не просили: Нужно сначала задать собеседнику вопрос: «Могу ли я с тобой поделиться, интересно ли тебе, если поделюсь своим опытом?».
Над текстовой версией работали:
- Виктория Ащук - редактура
- Софья Бочарова - расшифровка