Мы побеседовали С Хранителем культуры (да, именно так называется должность) агентства Red Bananas (ранее Адарат), Анной Терентьевой.
Получился удивительный и очень интересный кейс.
"Фасилитация и корпоративная культура"
У нас полностью удалённая компания: распределённые команды 100+ человек, большинство из которых никогда не встречались друг с другом.
Владельцы агентства давно искали оптимальный подход к управлению компанией, который будет способствовать творчеству и инициативности. Изначально в компании попытались адаптировать систему Netflix.
Разработали план, пришли к команде с презентацией, всё рассказали, и люди в целом согласились… но ничего не изменилось.
Мы поняли, что недостаточно говорить людям, что им нужно делать.
Нужно, чтобы они сами захотели стать частью той корпоративной культуры, которую выстроят вместе.
Примерно в это время мы освоили фасилитацию и поняли, что это не просто формат проведения встреч, а способ улучшить культуру компании.
Начали с воркшопов в отделе копирайтинга. Сотрудники собирались, генерировали новые свежие идеи, работали в Miro и Zoom. И новички и опытные сотрудники находили на этих встречах свой интерес, делились опытом, непринуждённо общались друг с другом.
Владельцы бизнеса отметили, что такие встречи идут на пользу, и захотели масштабировать этот опыт на всю компанию.
Так мы пришли к тому, что нужно внедрять изменения в культуру с помощью инструментов фасилитации, и эти изменения должны быть простыми и понятными.
Мы остановились на 3 основных корпоративных принципах:
1. Открытость
2. Свобода и ответственность
3. Взаимовыгодная среда
Начали с диагностических «встреч по культуре». На этих встречах сотрудники осмысливали: Что такое для меня открытость? Что в компании мы делаем открыто, а что нет? А как происходит на самом деле? Почему? Как это исправить?
Мы выяснили, что многие закрыты потому, что боятся обидеть собеседника или расписаться в собственной некомпетентности, открыто признав свою ошибку.
Поэтому следующие встречи были уже по проработке моделей обратной связи. Каждая встреча завязана на практике: мы фиксировали, как делаем сейчас; смотрели образец и переделывали свои формулировки в более эффективные и корректные на взгляд команды.
Так же мы поступили и с остальными принципами: диагностика, затем отдельная проработка точек роста по этой теме. Например, выяснили несколько причин выгорания и проработали их по очереди. Одни выгорали, потому что не могли сказать «нет», другие, потому что брали на себя много задач.
На встречах команды научились декомпозировать задачи, за счёт этого снижался уровень стресса. Кому-то нужно было интегрировать небольшой отдых или физнагрузку в план дня, это тоже добавляло сил.
Для того, чтобы было больше понимания между специалистами и отделами, мы «играли в театр» - менялись ролями. Это помогло осознать ценность работы коллеги и повысить уровень взаимоуважения.
Даже если во время встречи не найдётся какого-то нового решения, иногда достаточно услышать, что ты не один в своей проблеме. Это успокаивало команды и во время общей тревожности.
Сейчас в компании уже не требуется детальная проработка принципов, остались только совместные встречи для решения текущих задач и обмена опытом. А темы встреч по взаимодействию мы генерируем на этих самых встречах.
Когда идёшь от запроса команды, нет шанса провести “очередное ненужное совещание”.
В самом начале люди были очень скептически настроены на необходимость потратить час-полтора на какую-то “культурную встречу” вместо того, чтобы поработать с проектами.
Затем почувствовали, что не устают, а наоборот, заряжаются на таких встречах.
Сейчас в компании открытая доверительная атмосфера.
Уровень взаимопонимания в командах вырос.
Люди чувствуют собственную ценность и собственный вклад.
Для бизнеса формирование корпоративной культуры даёт очень многое:
В компанию притягиваются «нужные, наши люди».
“Не наши” не идут дальше испытательного срока.
Мы знаем, что у нас сильная команда, а значит, мы переживём любой кризис.
