На самом деле основной возможной неудачей решения может стать недостижение обозначенных в проекте результатов в заданные сроки и с заданными ресурсами, а также низкое качество самих целей проекта и показателей в нем. Остальное или внешние обстоятельства, или административные решения в рамках реализации. Хорошо, если коммуникация ИТ и бизнеса налажена и есть согласованность действий и понимание результатов. А если, например, бизнес сворачивает проект, т.к. его не понимает в итоге или не видит перспектив? Значит проект плохо «продан» бизнесу от ИТ. Нет ясности в результатах и самом процессе внедрения.
Рассмотрим 3 ситуации частых неудач в ИТ-проектах и шаги к повышению шансов на успех.
Ситуация 1. Бизнес сворачивает ИТ-проект ввиду отсутствия бюджета. Даже если бюджет был согласован, такая ситуация вполне вероятна. Что делать? Либо еще раз обратиться к экономике проекта и попробовать показать снова в цифрах то, что проект реально принесет бизнесу. Либо, как возможный вариант – это выжать из текущей стадии максимум, реализовать ту часть, которую возможно (если возможно) и показать реальную экономику на этой части, обосновать возобновление финансирования.
Ситуация 2. Изменилась ситуация в рамках бизнес-процессов или технологий, которые участвовали в ИТ-проекте. Здесь варианта развития основных два: если проект не реализован полностью, то будет похоже на ситуацию 1, только нужно будет продумать применимость в максимально смежных направлениях в рамках бизнеса реализованного проекта, а второй вариант заключается в том, чтобы реализованный проект с минимальными затратами или без затрат, но с административным ресурсом задействовать под другие задачи в рамках компании.
Ситуация 3. Саботаж со стороны специалистов, вовлеченных в работу или со стороны кого-то из руководителей. Здесь нужно действовать достаточно жестко: саботаж – это в любом случае негативное влияние на бизнес-результат и поэтому с сотрудником нужно провести беседу или обязать работать в проекте, например, привязав часть мотивации к работе проекта. А если это исходит от одного из ТОПов, то в таком случае важно изначальная поддержка руководства, чтобы оттуда уже директивно пришло решение по работе с проектом. И, конечно, важно не передавить, а попробовать заинтересовать экономическим эффектом от проекта и сотрудников, и руководителей и только в случае активного и безосновательного сопротивления включать административный ресурс.
В данном случае не рассматриваем ситуацию, например, поглощения компании и применения в основной компании того решения, которое будет безапелляционно предложено вместо существующего, т.к. здесь возможности «продавить» свое решение просто не будет, а также не будем рассматривать изначальную неготовность ИТ и/или бизнеса к проекту, т.к. эта работа должна быть проведена предварительно в обязательном порядке и ИТ-проект должен быть защищен на соотв. совете или комитете до его одобрения и старта.
Обучаю и консультирую ИТ-специалистов, которые планируют карьеру в ИТ и начинающих ИТ-руководителей по реальному развитию ИТ-сервисов, системной работе на результат и выстраиванию карьеры в ИТ, провожу ИТ-аудит компаний. Опыт и внутри компаний, и в ИТ-интеграторе более 8 лет.
© Сергей Полторак