11 апреля в рамках поддержки малого предпринимательства Москвы рассказала о том, что такое оргструктура, зачем это все надо, как держать баланс и что обычно не учитывают в организации, стратегии и коммуникации с сотрудниками.
Этот подход простой, логичный и подходит всем: новичкам, действующим, жаждущим масштабирования и космического роста. Самое главное - он позволяет достигать потрясающих результатов, пока другие спрашивают "как ты это делаешь"?! Итак: Business Process Management простым языком
- Бизнес-процессы это границы, без которых все будет в хаосе, а определить ответственных будет невозможно
- Границы Бизнес-процессов (БП) требуют тщательного подхода: четкое определение дает понимание прозрачности результатов работы
- Грамотные БП это безграничные возможности для любой компании! Вы всегда видите каждое направление, департамент и ОСОЗННО принимаете решение куда идти, что расширять, где закрыть, а где наоборот наращивать
- А еще, они позволяют достичь слаженного эффекта в границах…ОДНОГО процесса!
- Невозможность масштабироваться, поиск "универсального скрипта для отдела продаж" – на самом деле отсутствие БП (да, ни одна инструкция не будет работать без правильной оргструктуры. Но тренеров обогатите ))
Какие инструменты вам нужны, люди, нагрузка, ряд обязанностей, коммуникации внешние и внутренние - все это обычно делают "по наитию", или руководствуясь малопонятными схемами. Система - куда проще чем кажется. Главное, включить здравый смысл и захотеть разобраться.
Баланс системы - когда все ее составляющие работают согласно правилам, стратегии, отвечают ценностям компании. Где каждый сотрудник понимает что он делает, вы понимаете единицу его продуктивности, а все вместе - какой ценностный конечный продукт должен быть у каждого - сотрудника, подразделения, департамента, ТОР-менеджера, владельца, президента и т.д.
- Effectiveness(Результативность)
- Efficiency (Эффективность)
- Capacity (Ёмкость)
- Resource utilization (Утилизация ресурсов)
- Quality (Качество)
- Customer Experience (Ценность для клиента)
Эти 6 сегментов чаще всего существуют по отдельности, тогда как их сила - работать сообща. Так, от генерального директора до бухгалтерии абсолютно все действия должны быть подчинены этим 6 пунктам. А еще, вы поймете, наконец, что делают "все эти "айтишники" и почему их всегда надо много, но никто не понимает что они там делают". И, надеюсь, по-новому взглянете на ЦКП: Ценностный Конечный Продукт.
1. Effectiveness (Результативность)
Коротко: Это когда каждый процесс (Внимание! Процесс!!!) оценен с точки зрения стоимости. Как от одной единицы (супер-ТОП-менеджер) так и группы ресурсов: «у нас 60 тыс. разработчиков, но мы ничего не успеваем!»
•Как измеряется:
- Расходы сказываются на прибыли компании? Да – плохо. Обращайте внимание на стоимость и результативность тех людей что вы наняли или привлекли. Часто, в работе, сталкиваюсь со стереотипом "ожидание VS реальность" - это когда вы берете, например, smm менеджера и ожидаете от него продаж, конверсий и лидов. Тогда как сам менеджер даже не понимает какой контент производить, а структура в которой он оказался - требует бесконечных согласований. В результате, результативность 1 единицы (smm - менеджера) на самом деле куда шире: менеджер, руководитель, отдел продаж и все те, кто участвуют в цепочке согласований его работы. Соответственно, если вы много тратите на результат, а получаете "пшик" - ошибка оргструктуры, чаще всего, а не людей.
- Средние показатели – ошибаются – выяснить где и кто: я это называю "шаг вперед и шаг назад" - сколько потратили, столько заработали. Или когда, например, при базовых показателях ДРР доходы не растут, хотя была попытка масштабироваться. Здесь нужно копать кто конкретно ошибается. Снова - оргструктура, наличие или отсутствие порядка. Как-то, в одной компании которую я консультировала, ошибка была в неправильно выстроенной аналитике - как технически так и человечески и полном непонимании ЦКП у группы ответственных за трафик.
- Нет – минимальные затраты и все соответствует прогнозам – БИНГО! Тут даже добавить нечего. Вы четко видите всю оргструктуру и понимаете когда, что масштабировать. Или, вы обрезали косты и несетесь на прокатанной до вас лыжне так, что они вас догонят в следующем финансовом периоде и мало вам не покажется...
2. Efficiency (Эффективность)
Это когда есть ожидаемый план (мы заработаем Миллиард за год!) и фактический результат (ой, не получилось, или «МЫ заработали 2 миллиарда!). Часто, планируется на основе амбиций, или "пальцем в небо". Реже - на основании данных и здравом смысле. Это те самые компании, где можно увидеть: "ищем амбициозных, чтобы вместе мы стали еще более амбициозные и за год выросли в 6, 8, 10, 20 раз и поработили мир"
Как измеряется:
- Сколько процессов, людей участвовали в факте: как правило, здесь привлекаются все кто только может быть. Включая сына маминой подруги. Тогда как в четкой оргструктуре вы сразу видите кто вам нужен, как надолго, сколько стоит, какой ЦКП.
- Достигли или нет: чаще всего нет чем да, к сожалению. И чем больше "хайпа" вокруг истории, тем меньше собственники и команда задумываются "а зачем тут что-то структурировать, итак же прет!" Но, как мы уже поняли по событиям после 24 февраля, не всегда будет переть... Соответственно: если достигли, то почему. Если нет - тоже почему. Запомните, многие начинают жрать команды и обвинять во всем их. Но это именно задача собственника - вовремя составить стратегию, объяснить ее команде и вовремя убрать из нее тех, кто категорически не хочет выполнять нужное ЦКП.
- Определяется единица измерения, например: средний чек - средний чек вообще интересная тема. Кто-то считает по ДРР, кто-то вкладывает туда и ДРР и аллоцированные расходы и все операционные и аренду, кто-то просто радуется что средний чек есть. Просто есть. Однако, это важная единица измерения, без просчета которой вы не поймете ни ценность, ни стоимость, ни план, ни рост.
- Ценность процесса: сколько денег заработали за месяц. Квартал и т.д., Это то, что можно просчитать и нужно просчитывать. Это ваши планы и деньги как прямо сейчас так и в перспективе. Планы продаж, если удобно. Его тоже нужно считать по факту. Без иллюзий и "ну ок! В следующем квартале просто поднажмем и все исправим"!
3. Capacity (Ёмкость)
Три слона: Запасы, Продолжительность и Скорость потока. Показатель того, как внутренние процессы компании соответствуют карте действий клиентов. Это когда вы пришли в общепит за бургером и вас обслуживают…45 минут, а вы привыкли что там "быстро и вкусно".
Как измеряется:
- Соответствие процессов что вы спроектировали, и то как они работают в реальности. Например: у вас небольшой оффлайн магазин - как быстро клиенты получают консультацию, нужный товар, как происходит логистика, доставка? У вас сервис обучения сотрудников? А он соответствует бизнес-процессам и решениям конкретной компании, или компаний? Ваш продукт, проект соответствует ожиданиям клиентов, договорённостям и изначальному УТП?
Никто не считает сколько времени КЛИЕНТ тратит на общение с вами. На процессы что у вас внутри. А тем временем, общение с консультантом, сайтом, формой заявки, демонстраций - это время клиента. И он его тратит. А т.к. время - деньги, считать его нужно и еще как. Ведь так вы поймете: а вы стоите того, чтобы клиент, кто еще даже не совершил покупку, УЖЕ тратил на вас свое время и деньги?
- Скорость обработки у конкурентов: Иногда кажется: "да что такого-то? Программы одни и те же, (плитка, лопаты, машины, консультации, услуги, сервисы) но ко мне не идут, а к другим приходят. Ну по-че-му! Чаще всего, я нахожу причину к несоответствии ожиданий и реальности процессов. Внутренних процессов, что должны работать на благо компании, но тянут ее вниз.
- Оценивайте реальность по отчетам: кассовые чеки, кассовые ордеры, отгрузка продукции в CRM, лидогенерация и заявки. Только так вы получите реальную картину. Человеческий фактор, в данном случае, может только сбить с толку. Тогда как путь "от отчетов к людям" поможет яснее увидеть картину.
4. Resource utilization (Утилизация ресурсов)
Тот самый пункт, где можно найти «потерявшихся» менеджеров и выяснить почему на один процесс нужно 34 человека, но даже при 42 …ничего не происходит, потому что «ну, понимаете, это же так сложно/невозможно». Помогает понять все "непонятное", "дорогое" и "загадочное" - будь вы собственником, или ТОР-менеджером.
•Как измеряется:
- Полезное время: среднее время на 1 единицу процесса: не путайте, пожалуйста, часы "с 9 до 18-00" или "с 10-00 до 19-00" с эффективностью и реальной стоимостью команды. Пандемия 2020 года очень четко показала, что истинная ценность людей не в отсиженных часах, а в стоимости их эффективности. Считайте процессы, а не "попа-часы" (простите).
- Время на общение с клиентом до получения результата: у каждого бизнеса она своя, но многие процессы похожи. Так, если у вас: call-центр-координаторы call-центра - ответственные менеджеры, а перед этим: сайт - навигация где нужно три технических образования - форма с капчей где нужно найти все мосты в мире - ошибка 404- чат-бот и т.д. - посчитайте сколько платит клиент за каждый шаг. А вы недополучаете прибыли. И все начнет проясниваться.
- Мое любимое: среднее время, когда процесс вроде как активен, но ничего не происходит - классика жанра, переливать из пустое в порожнее.
Как-то, в одном проекте, мне нужно было разобраться с процессами и разработать продуктово -маркетинговую стратегию и организовать продажи В2В сервиса. Однако, сам продукт все время был в состоянии "сырой, релизить нельзя". Собственник на каждом собрании сокрушался почему Бэклог регулярно не выполняется. Причин была масса: нет людей, людей, которые наймут нужных людей, кризис, высокие зарплаты, ретроградный меркурий и всего один дизайнер. При этом, предложение пригласить подрядчика поддержать программерскую часть было встречено мощнейшим сопротивлением. При этом в confluence и road-map были и графики и база знаний и документация. Причина оказалась в разности понимания ЦКП собственника и Технического директора. Где один хотел видеть результат, но ни разу его не оформил во внятный документ, другой считал часы разработки, но не конечную единицу результата, что было весьма удобно, тогда как найм разработчиков был в 3 раза выше, чем требовалось проекту. Ну и руководящему состава ни разу не пришла в голову мысль посчитать Запасы, Продолжительность и Скорость потока.
- Еще показатель: «Бутылочное горлышко» – мощность процесса при его пике – полная посадка в ресторане, сразу 50 покупателей пришли выбирать плитку, тогда как вы привыкли к 10 в месяц, студенты разом рванули поступать в ВУЗ! (что делать! Спасите! Даже чай не выпить!). Ваша команда понимает что делать? А если проверить?
- Среднее время загрузки задействованных мощностей - этот пункт плавно перетекает из предыдущего: сколько нужно сотрудников, времени и денег, чтобы развернуть нужный вам процесс?
5. Quality (Качество)
Принцип Парето, где стоит четко рассмотреть усилия и результат. Этот пункт помогает измерить реальную пользу процессов внутри компании на соответствии заявленному качеству.
Как измеряется:
- Уровень бюрократии: думаю, многие из вас сталкивались с бухгалтерией и их умением "закручивать гайки". При этом, если разобраться, то с точки зрения бухгалтерии, ЦКП - общение с законодательными органами, сохранении компании, вовремя подать отчетность, вовремя выдать зарплату - действительно ценно. Но только ли эти пункты? Может, есть еще? Например - время заключения договора, клиентский сервис (да! Бухгалтерия тоже участвует в этом процессе!), оплатить счет на рекламу и продвижение вовремя - все это КАЧЕСТВО работы вашей оргструктуры бэк-офиса. Конечно, можно ехать и с палками в колесах, но какой смысл, если можно без?
- Контроль качества: самый понятный пример: работа с возражениями. Доставили вам часть кухни а не всю, ожидание от обучающей программы не оправдали реальности, услуга оказана ненадлежащего качества. Что делают те, кто вроде как должны обрабатывать эти возражения? Спускают собак, игнорируют, парируют "да давай, у нас тоже юристы есть"! Как это сказывается на компании? Она теряет клиентов, деньги, получает отзывы, благодаря которым ее рейтинг падает еще ниже. Так качество для вас это что? Как вы его понимаете? А ваши сотрудники? У вас один взгляды? Посчитайте сколько вам стоят несоответствия внутри компании.
- Расходы на круги ада - тут и время ваших людей, кто вынуждены биться головой об стену бухгалтерии, чтобы уладить вопрос с клиентами, нивелировать негатив, закрыть сделку, оформить возврат, так и клиентов, кто....продолжают тратить на вас свое время - деньги. Если единица измерения эффективности сотрудников - рабочий час, то все ок! А если вам нужна-таки эффективность...
6. Customer Experience (Ценность для клиента)
Как на самом деле видит ваши процессы ВАШ клиент. Здесь и счастье, и вечный LTV, почет и уважение. Важность видеть и все время проверять, модерировать процессы ценности для клиентов - многосоставная, стратегически важная история. Работает только если все 6 пунктов в балансе (как и каждый из 6 пунктов)
Как измеряется:
- Действия клиента которые он совершил сам (нажал на кнопку, потом еще на одну, потом еще….), позвонил ему не ответили, договорился, но встречу перенесли. Я называю таких людей "когда клиенту нужно "прорваться" в компанию, даже когда компании клиент не нужен". А компания не продает, у нее покупают.
- Время доступности процессов для клиента (извините, но у бухгалтерии ОБЕД!). Здесь и сервисы, и закрытие потребностей, и клиентский сервис и удовлетворенность и то что вы ЗНАЕТЕ о своих клиентах. Часто вижу, как компании любят проектировать CJM, но руководствуются или тепловой картой, или догадками, тогда как люди и их потребности куда более сложный процесс.
- Усилия и расходы клиента при взаимодействии с процессом (да что ж форма не отправляется! Уже 1208746 раз обновил страницу!) то, о чем я уже много написала выше: вы точно стоите того, чтобы клиент платил за несоответствие вашей оргструктуры?
- Среднее время на решение проблемы: это лакмусовая бумажка всей вашей архитектуры внутренних коммуникаций, взаимодействия, Ценностного Конечного Продукта.
Бизнес-процессы, оргструктура это то, чему у нас, к сожалению, не учат. И если посчитать сколько, например, учатся на программиста, потом на руководителя программистов и спросить "а сколько вы учились на управленца"? Ответы будут весьма занятными. Можно наблюдать как принимают решения Собственники и ТОР-состав. Однако, 90% решений вы не увидите. Они все в голове. Именно грамотная структура дает вам возможность выжить, масштабироваться, пережить десятый кризис и вовремя замечать истощение жизни бренда. В следующих статьях я расскажу и покажу схемы устройства команд и на что обратить внимание при проектировании собственной бизнес-структуры.
А если вам нужна помощь прямо сейчас, напишите мне, разберем задачу независимо от сегмента вашего бизнеса, проекта. Или просто оставьте заявку на сайте: https://acc-lab.ru/
А если вам понравилась моя статья - ставьте 👍
