Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, являются различными модификациями нескольких эталонных, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды.
В литературе выделяются следующие базовые стратегии развития предприятия: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсификация, целенаправленные сокращения (рис. 1.1).
Рисунок 1.1. Типы стратегий предприятия.
Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство.
В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.
Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип лучшее – враг хорошего.
При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:
- ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;
- отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;
- сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.
Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.
Компании и руководители решают задачу формирования стратегии по-разному. В небольших управляемых хозяином компаниях формирование стратегии осуществляется неофициально. Часто эта стратегия никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове предпринимателя и передается устно основным подчиненным. Однако в больших компаниях имеется тенденция разрабатывать планы в рамках годового цикла стратегического планирования (с выполнением заранее определенных процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое участие руководителей, многочисленные исследования и совещания для обсуждения и одобрения. Чем более крупной и более диверсифицированной является компания, тем большее число руководителей считают, что лучше использовать четко определенный ежегодный процесс с составлением планов в письменном виде, их тщательным исследованием и официальным одобрением на всех уровнях.
Наряду с различными организационными вариациями процесса формирования стратегии имеются также различия в том, как руководители лично участвуют в анализе положения компании и обдумывании того, какую стратегию следует принять. Обычно руководители используют один из четырех основных стилей формирования стратегии. Подход главного стратега. При таком подходе руководитель, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избранную стратегию.
Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, составленной из доверенных подчиненных. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются, улыбается или хмурится, высказывая таким образом неформальные рекомендации, а затем ставит штамп «Одобрено» на стратегический план после его формального представления, обсуждения и единогласного принятия. В таких случаях руководитель редко включает что-то свое в реко-мендации и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для того, чтобы реализовать на практике некоторые или многие положения, записанные в «официальном стратегическом плане компании». Кроме того, обычно понятно, что если, по мнению руководителя, «изменятся условия, мы можем пойти дальше и несколько по-другому». Это дает руководителю определенную гибкость, позволяющую двигаться неторопливо или игнорировать некоторые подходы и действия, которые «при ближайшем рассмотрении могут оказаться не тем, что следует делать в настоящее время». Такой стиль формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в процессе многих руководителей и функциональных служб. Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель настолько оторван от официального процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные, скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам, которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В результате компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей.
Часто разработанная в таких условиях стратегия ориентируется на краткосрочные цели и ответные действия, в большей степени отражает сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием завтрашних возможностей.
Подход, связанный с сотрудничеством. При подобном подходе, занимающем среднее положение между двумя предыдущими, руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию. Младшие руководители, внесшие конкретный личный вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства по ее успешному выполнению. Когда подчиненные могут предложить свою часть общей стратегии, их можно рассматривать как ответственных за ее реализацию, и здесь уже не проходят заявления типа: «Я же говорил вам, что это нереальная идея».
Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического видения, однако ключом к правильному формированию стратегии является сти-мулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных «победителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их использовать. При таком подходе общая стратегия корпорации представляет собой сумму одобренных инициатив-победительниц.
Четыре основных управленческих подхода к формированию стратегии высвечивают несколько аспектов, связанных с появлением стратегии. В ситуации, когда руководитель лично выполняет функции «главного архитектора» стратегии, выбор стратегического курса является результатом его собственной оценки положения компании, его амбиций, духовных ценностей, деловой философии и мнения о том, какие действия должны быть предприняты в будущем. Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо, когда руководитель обладает полным пониманием того, что и как необходимо сделать.
Главный недостаток такого подхода состоит в том, что сила стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Такой стиль не может использоваться в крупных компаниях, в которых требуются многочисленные инициативы и задача формирования стратегии настолько сложна, что не может быть решена одним человеком.
Однако коллективный метод формирования стратегии также связан с определенным риском. Часто возникшие в результате компромисса и остановившиеся на полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеют место в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для принятия политических решений, поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для создания консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность представляет подход, связанный с делегированием полномочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического лидерства.
Соревновательный подход также имеет свои слабости. Достоинством этого метода является стимулирование подачи предложений и новых идей руководителями более низких организационных уровней. Индивидуумам, подавшим привлекательные стратегические предложения, предоставляются возможности и ресурсы для их реализации. Таким образом обеспечивается постоянное обогащение стратегии и поддерживается восприимчивость компании к новым идеям. Однако вряд ли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, образуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При использовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложения «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противном случае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другу действия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации.
Таким образом, все четыре метода решения задачи формирования стратегии имеют свои достоинства и недостатки. Все они могут привести к успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий.