Если руководитель хочет быть лидером, он обязательно должен разработать в своей голове картинку будущего предприятия. Это важно, потому что если ты имеешь такую картинку в голове, ты будешь осознанно и неосознанно принимать решения, чтобы картина реальности приближалась к картинке будущего предприятия. Виденье будущего не обязательно должно транслироваться подчиненным в полном объеме (не думаю, что прям вот здесь и сейчас, много работников оценят сильно положительно, что в твоем видении через 3 года работников будет на 25% меньше, а производить предприятие будет при этом на 25% больше), но при этом у тебя должно быть четкое понимание куда идем. Работая руководителем ты на постоянной основе имеешь три уровня взаимодействия: с подчиненными, с коллегами (равными тебе руководителями других подразделений компании), и с руководством. Как использовать свое видение с работниками и коллегами: транслируй его работникам (в той части, что считаешь нужным и своевременным), получая предложения от сотрудников и коллег о какой-то активности, направляй их, корректируй эти предложения в сторону твоего видения. Это тяжело, но если активности подчиненных хороши, но противоречат твоему видению, и не корректируются, то либо надо (под напором аргументов) менять свое видение, либо запрещать исполнение этих активностей. Иначе потратите ресурсы на построение того, что не имеет будущего, а вот что хотелось бы построить - не построите, ресурсов не хватит. С руководством посложнее будет – оно же может ставить тебе задачи и требовать их исполнения. Хорошо, когда задачи совпадают с видением, тут все просто: бери, и либо делай сам, либо делегируй, контролируй исполнение. А вот что делать, если задачи перечеркивают твое видение будущего, противоречат ему. Во-первых всегда есть выход 1: попробовать договориться. Назначить встречу с руководителем и обсудить с ним, почему ты не хочешь исполнять данную задачу. И часто бывает так, что для твоего руководителя это просто эпизод, и он готов изменить задачу так, чтобы она не ломала видение. Хорошо если так, а если нет. Бывает ведь и так, что твой руководитель просто скатывает тебе задачу от своего руководителя, и сам не очень то понимает, зачем это делать, в этом случае диалога глухого с немым может не получиться. Если не получилось, то думать над задачей придется тебе, и у тебя, как в том анекдоте, есть 2 выхода. Выход 2. Задачу надо трансформировать таким образом, чтобы она была выполнена, но с минимальной затратой ресурсов и нанесла минимальный вред твоему видению. Есть такое прекрасное латинское выражение “ad hoc”, что значит «специально для этого, по особому случаю», в современном звучание его часто используют как синоним русского выражения «сделать на …..», ну в общем, чтоб отстали. И лучше сделать задачу самому, чтоб подчиненные ее даже не видели, бо противоречит она видению. Если самому невозможно, и надо делегировать, то так и объясняй своим подчиненным, не знаю зачем, не знаю почему, один раз сделать надо, но так чтоб минимум времени, энергии и сил потратить. Эпизод это в жизни джентельмена (знаю, что слово пишется не так, но в данном случае так правильно). Ну и выход 3. Не делать. То есть не мешать своим подчиненным строить твое видение будущего, не отнимать у них ресурсы, и даже не сообщать им об этой задаче. Осознавая при этом, что за неисполнение могут воспоследовать и кары: от устно-разговорных до описанных в Трудовом Кодексе РФ. Ну а как? Если кто-то думал, что быть директором легко, то он быстро понимает что ошибался, ровно в тот момент, когда в него первый раз что-то прилетело (запрос, задача, информация, распоряжение, кейс, событие, фигня какая то) и черт ее знает, что с этим делать. Обычно, это случается ровно в тот же день, когда ты стал директором
Больше интересного на моем телеграмм-канале https://t.me/rodinev
Подписывайтесь!