Почему руководители боятся «делиться» задачами, а сотрудники срывают сроки и уходят к конкурентам?
По материалам вебинара «Как перестать работать за всех?»
Мы поговорили об эффективном управлении командами с Владимиром Волошиным, наставником стартап-академии Московской школы управления «Сколково» и управляющим партнером консалтингового агентства New Man Sport.
Основные тезисы — в нашем конспекте.
О людях и задачах
Начать разговор о том, как перестать работать за всех, можно с очень простой мысли. Основа любой команды, которая способна прийти к нужному результату — это «правильные» люди. Поэтому важно уделить внимание не только ключевым компетенциям соискателей, но и подумать о том, что этот человек сможет дать бизнесу на разных этапах. Готов ли он развиваться и расти?
Пример из практики. В моем бизнесе есть две оргструктуры: одна связана с работой в офисе, другая — с организацией спортивных мероприятий. У всех, кто приходит в команду, есть возможность проявить себя сразу в нескольких ролях.
Например, в офисе сотрудник может заниматься финансовой документацией: это его основная компетенция. Но при этом он любит спорт — и на спортивном событии легко выполнит задачи административного директора. Скажем, организует работу подрядчиков.
Почему это важно? Выбирая работников не только по хард-скилам, но и детально оценивая потенциал их роста и гибкие навыки, мы получали максимально «функциональных» специалистов, которые совмещают профессиональные обязанности с высокой вовлеченностью.
Как мы делегируем
Еще один пункт, от которого зависит результат работы с задачами — то, как руководитель строит коммуникацию. Есть несколько стилей делегирования:
- «Пройдем это вместе». Такой стиль подходит для общения с новым сотрудником. На 2-3 месяца руководитель становится для него полноценным наставником: вводит в курс дела, знакомит с историей компании, отвечает на все вопросы и интересуется, как идут дела, как проходит адаптация в команде.
- Доверительный. Так делегируют более опытным сотрудникам: они чувствуют себя достаточно уверенно, часто предлагают руководителю какие-то идеи и решения.
- Директивный. Этот стиль не предполагает вопросов и обратной связи. Руководитель дает задачу, четко задает критерии результатов и сроки — и отправляет человека ее выполнять.
- «Секретно-потайной». Это единственный действительно ошибочный стиль делегирования. Я называю так поведение руководителей, которые не ставят четких задач. Отделу продаж они могут сказать: «Идите продавать».
Бесполезно спрашивать, что продавать, кому и в каких количествах — «секретно-потайного» руководителя это только разозлит. По его мнению, вы сами должны все знать. Он же вас нанял.
В чем разница между «секретно-потайным» и «доверительным» руководителем? Ее можно описать простой формулой: доверяй, но проверяй. Доверие не предполагает, что вы ждете сотрудника, которому делегировали задачу, через месяц с готовым результатом. Важно быть в курсе процесса и оставаться открытым: чтобы человек обращался к вам с вопросами в любой момент.
Мы, например, работаем с тремя итерациями:
- Руководитель дает задачу.
- Сотрудник возвращается с решением.
- Управленец знакомится с результатом и, если считает нужным, отправляет его на доработку.
Важно, чтобы эта модель была прозрачной.
Эффективное делегирование: чек-лист
- Выработайте критерии найма. Здесь важно не следовать готовым советам, а понять, какие сотрудники нужны именно вам. Анализируйте каждый случай ухода из команды: почему человек сделал такой выбор, чего ему не хватало, все ли устраивало вас?
- Не используйте в качестве критериев только хард-скилы. Конечно, специалист должен быть компетентным. Но кроме этого важны гибкие навыки, интерес к тому, чем занята ваша компания, инициатива и желание развиваться.
- Понаблюдайте за собой: подходит ли ваш стиль управления для вашего бизнеса? «Директивные» руководители хороши, например, на опасных производствах, «доверительные» получат максимум от сотрудничества с опытными коллегами, а руководители типа «пройдем это вместе» эффективно заонбордят новичка.
- Важно избегать двух вещей: некорректной постановки задач (сотрудники просто не поняли, чего вы от них хотите) и отсутствия четких контрольных точек и критериев результата.
Сделать работу команд структурированной и прозрачной помогают инструменты «Битрикс24»: это полноценное рабочее пространство, в котором для всех участников, например, работает счетчик, который показывает, сколько задач требуют внимания. Руководители могут легко назначать задачи и отслеживать их выполнение и общую эффективность сотрудника: показатель, равный проценту вовремя и с позитивной оценкой выполненных задач. - Передать задачу сотрудникам и не переживать за результат легче в том случае, если вы выбирали специалистов с проактивной позицией и достаточными компетенциями. Старайтесь собирать команду «на вырост»: лучший сотрудник — это тот, кто когда-нибудь вас перерастет.