Когда продукт достиг стадии зрелости, главной целью маркетинговой стратегии становится не повышение или стабилизация спроса, а эффективное распределение ресурсов между подразделениями предприятия для получения наибольшей прибыли.
Для этой цели лучше других подходят портфельные стратегии.
Портфельные стратегии – это стратегии нахождения оптимальных способов распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия, используя критерии привлекательности рыночных сегментов и потенциальные возможности каждой хозяйственной единицы.
Для определения наиболее эффективной портфельной стратегии используется портфельный анализ. Он позволяет определить динамику роста и прибыльность входящих в состав предприятия хозяйственных единиц: чем выше динамика роста спроса и, соответственно, производства, тем ниже затраты производства на единицу продукции; чем больше занимаемая продуктом доля рынка, тем прибыльнее продукт.
Помочь с выбором стратегии управления ресурсами предприятия могут две матрицы:
- матрица БКГ;
- матрица Мак-Кинзи.
Матрица БКГ – это матрица, разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой. Она представляет собой сопоставление темпов изменения спроса (потенциальных возможностей для роста) и долю рынка, занимаемую предприятием (уровень конкурентоспособности).
Матрица БКГ используется для оценки распределения ограниченных ресурсов предприятия между подразделениями (продуктами, рынками) предприятия.
Главная цель использования матрицы БКГ в том, чтобы обеспечить равновесие продуктового портфеля предприятия между хозяйственными единицами (продуктами), способ¬ными приносить прибыть в текущий момент, и хозяйственными единицами (продуктами), обеспечивающими долгосрочные стратегические интересы предприятия.
«Звезды» – товары, захватившие большую долю быстро развивающегося рынка (рынка с большой динамикой роста). Такие товары хорошо окупают себя (включая бюджеты на свое продвижение) и приносят большую прибыль, которую можно вкладывать в развитие и вывод на рынок других товаров.
«Дойные коровы» – товары, имеющие большую долю на «зрелых», перенасыщенных рынках, подверженных застою (готовящихся к спаду). Такие товары не требуют вложений в продвижение, так как очевидно, что они готовятся к спаду и уходу с рынка. Прибыль, получаемую от «коров», необходимо вкладывать в развитие новых товаров, чтобы те пришли на смену «коровам», когда они окончательно уйдут с рынка.
«Трудные дети» – товары с низкой долей рынка, реализуемые на рынках с высокой динамикой роста спроса. У этих товаров есть перспектива занять большую долю рынка. Для этого им требуются вложения в продвижение. При удачном стечении обстоятельств эти продукты могут стать «звездами», а затем «дойными коровами». Но если удача не будет к ним благосклонна (или инвестиций в продвижение не будет достаточно), они станут «собаками».
«Собаки» – товары с небольшой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Как правило, эти товары не имеют перспектив, и самая эффективная мера в их отношении – ликвидация.
После распределения продуктового портфеля предприятия по методу матрицы БКГ возможны следующие варианты стратегий:
- вложение инвестиций, получаемых от «звезд» и «дойных коров», в рост и увеличение доли рынка «трудными детьми» (стратегии интенсификации роста, диверсификация);
- сохранение доли рынка «дойными коровами» (поддерживающая маркетинговая стратегия);
- максимизация прибыли за счет сокращения доли рынка «трудными детьми», «собаками» (стратегия снижения издержек);
- ликвидация «собак» с целью перенаправления освободившихся ресурсов для поддержки других, более перспективных продуктов, или для вывода на рынок новых продуктов.
Более широкие возможности для выбора маркетинговой стратегии на стадии зрелости компании дает матрица Мак-Кинзи. Она представляет собой сопоставление привлекательности рынка и стратегического положения предприятия. Эта матрица помогает принять решение об эффективном использовании ресурсов предприятия в зависимости от привлекательности рынков (на которых компания имеет продукты).
Привлекательность рынка в рамках матрицы Мак-Кинзи определяется набором различных факторов, на нее влияющих: объем рынка и динамика его роста, норма прибыли (маржинальность), уровень цен, уровень конкуренции, наличие барьеров входа на рынок, законодательные ограничения и т.д.
Оценка привлекательности рынка для матрицы Мак-Кинзи рассчитывается по методи¬ке Игоря Ансоффа, а именно по формуле:
Привлекательность рынка = Перспектива роста * Перспектива рентабельности * Перспектива стабильности
- Перспектива роста оценивается с учетом экономических, социальных, технических, политических и иных факторов, влияющих на предприятие (с помощью STEP, SWOT и других анализов).
- Перспектива рентабельности оценивается с учетом данных о ведущих конкурентах, информации о государственном регулировании деятельности компаний отрасли, колебании цен, колебании спроса и т.д.
- Перспектива стабильности оценивается по степени воздействия тенденций, сезонных колебаний и прочих событий на отраслевой рынок.
Стратегическое положение в рамках матрицы Мак-Кинзи определяется набором следующих факторов: доход, производственные мощности, финансовое положение, маркетинговая эффективность, ценовая конкурентоспособность, имидж компании, стиль управления руководства и т.д.
Оценка стратегического положения для матрицы Мак-Кинзи рассчитывается по формуле:
Стратегическое положение = Инвестиционное положение * Рыночная позиция * Состояние потенциала предприятия
- Инвестиционная позиция определяется как отношение имеющихся и необходимых инвестиций для роста предприятия (вложения в производство, продвижение, совершенствование технологий и т.д.).
- Рыночная позиция определяется как отношение реализуемой рыночной стратегии к оптимальной для достижения лидерства на рынке.
- Состояние потенциала предприятия определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному состоянию с точки зрения возможностей достижения эффективного управления производством, продвижением, продажами, персоналом, финансами.
Высоким стратегическим положением на рынке считается положение, при котором в формуле все значения равны единице: 1=1*1*1. Если хотя бы один из показателей равен нулю, считается, что у предприятия мало шансов на успех.
Также при нахождении продукта (предприятия) на стадии зрелости эффективным будет использование конкурентных маркетинговых стратегий.
Конкурентные маркетинговые стратегии – это маркетинговые стратегии, зависящие от конкурентной позиции компании на рынке.
Филипп Котлер, исходя из конкурентной позиции компании на рынке, выделил 4 основные группы конкурентных стратегий:
- стратегия лидера рынка;
- стратегия «следующего за лидером»;
- стратегия бросающего вызов (челенджера)»
- стратегия «нишера» («специалиста»).
Стратегии лидера рынка – это стратегии, которые могут быть реализованы компанией, занимающей абсолютную лидирующую позицию на рынке.
У компании-доминанта есть выбор из 4 основных стратегий:
- Стратегия расширения емкости рынка – реализовывается с помощью расширения рынка потребления товара путем поиска новых, ранее не охваченных сегментов потребителей или путем выхода на новые региональные рынки.
Примеры: выпуск компанией «Эфес» марки пива «Реддс»; экспорт кваса «Вятский» компанией «Вятич» в США и Японию. - Оборонительная стратегия (стратегия защиты своей позиции). Цель этой стратегии – защитить свою долю рынка, не дать конкурентам «откусить» часть своего рынка.
Пример: оборона лидерской позиции компанией «Кока-кола» от придерживающегося стратегии следующего за лидером конкурента – «Пепси-ко». - Наступательная стратегия новатора – аналогична стратегии расширения емкости рынка. Ее суть – в отвоевывании доли рынка у конкурентов из смежных областей с помощью технологического прорыва, ноу-хау.
Примеры: отвоевывание производителем ноутбуков аудитории у производителя стационарных компьютеров; отвоевывание производителем цифровых фотокамер аудитории у пленочных фотоаппаратов. - Стратегия демаркетинга. Цель этой стратегии маркетинга – разработать мероприятия, позволяющие временно снизить избыточный спрос. Для этого могут использоваться следующие инструменты: повышение уровня цен (временное), ввод системы предварительных заказов, приостановление всех рекламных кампаний.
Пример: сумки Hermes – ужасно дорогие и доступные только по предварительному заказу.
Стратегия «второй на рынке» или «следующий за лидером» – компания, копирующая действия лидера от самого товара и цены до способов продажи и продвижения.
Пример: «Пепси-ко» – компания, следующая за лидером рынка «Кока-колой».
Стратегия «бросающего вызов». Если компания не лидер рынка и не успела стать даже второй, ее оптимальная стратегия – стратегия «бросающего вызов». Почему не стать третьим, следующим за лидером? Джек Траут и Эл Райс представили миру теорию «товарной лестницы подсознания потребителя». Из нее следует, что бренды в сознании потребителя выстраиваются в лестницу по мере предпочтения. На первом месте, как показали опросы, всегда (или почти всегда) находится лидер отрасли. На втором – следующий за ним. А вот третье место в некоторых товарных категориях могут вспомнить и назвать всего около четверти опрошенных. И это только назвать, купят и того меньше. Вот почему быть 3-м последующим бесперспективно. Лучше взять на вооружение стратегию «бросающего вызов».
Стратегия «бросающего вызов» имеет две вариации: фронтальная атака на конкурента и фланговая атака на конкурента.
Фронтальная атака подразумевает упор на те же УТП, что и у конкурента-лидера, то есть нужно бить по сильным сторонам соперника, доказывая потребителям, что у «бросающего вызов» они еще сильнее. В этом случае бросающему вызов действительно нужно иметь существенное качественное или количественное превосходство над лидером. Иначе стратегия не будет успешной.
Другой вариант атаки – фланговая. Она подразумевает нападение на слабые стороны лидера. Ведение борьбы с конкурентом в тех направлениях, где он сам по себе слаб и в проигрыше.
ПРИМЕР
Лучший пример этой стратегии – несравненно Burger King. Он бросает вызов не только лидеру (McDonalds), но и «нишеру» (KFC).
На лидера рынка БургерКинг нападает фланговой атакой – БК обвиняет Мак в том, что котлеты для их бургеров искусственные и жарятся в масле (после чего окончательно теряют вкус мяса), у БК же котлеты жарятся на огне и имеют яркий мясной вкус.
На КФС БК нападает фронтально – продукция та же (из белого куриного мяса), порция больше, а цена ниже (что для фаст-фуда один из важнейших факторов).
Что делать компаниям, появившимся на рынке не вторыми и даже не третьими, а зашедшим на рынок, наполненный конкурентами? Оптимальная стратегия – стратегия «нишера» (специалиста).
Стратегия «нишера» – это стратегия формирования и поддержания высокого экспертного статуса (имиджа эксперта) в узкоспециализированной тематике. Компания может быть экспертом в продукте (услуге) или рынке (в этом случае лучше взять фокус на рынки, не занятые лидером).
ПРИМЕРЫ
- Тренинговый центр «Высшая школа компетенций» проводит коучинг только для директоров московских общеобразовательных школ.
- Рекламное агентство «Домодвигов и Ко» работает только с агентствами недвижимости и застройщиками.
А с вами была интернет-маркетолог, Таисия Мешкова.