Есть такая проблема, что пока мы молодые и амбициозные, то готовы брать все, что дают и радуемся любому повышению. На самом деле, мы не всегда понимаем, куда нас несет течение, и что нас ждет на следующей ступени, на которую мы шагаем. Давайте послушаем мнение специалиста, она написала целую книгу по этому поводу и может подсказать что делать, если вы попали в аналогичную ситуацию.
Меня зовут, Марина Перескокова, я уже 15 лет в IT, 10 из них проработала в Яндексе. У меня и моих знакомых тоже случались подобные проблемы. Давайте разберем 8 самых распространенных причин, почему руководитель больше не хочет быть руководителем.
В мире огромное количество людей, которые стали руководителями, а потом перехотели ими быть — в чем дело?
Я сделала короткий опрос в сообществе менторов по этой проблеме. Оказалось, что 16 из 22 менторов сталкивались с запросом «Как мне вернуться в специалисты?».
Когда я уволилась из Яндекса, то решила устроить супер-длинный отпуск и написать книгу. Пока готовила практические советы по руководству IT-командой и дополнительную информацию, брала много интервью у руководителей. Многие высказывали сомнения по поводу своих компетенций, кому-то было некомфортно на своей позиции. И мне стало интересно, что заставляет людей жалеть о переходе?
Типичный путь героя
Эта картинка из книги американского предпринимателя Рея Далио. Про то, что когда у человека происходит новый челлендж, в нашем случае повышение, у него наступает кризис. Появляются новые задачи, с которыми ему тяжело справиться, он терпит неудачи, ему некомфортно. Но эволюция случается только после того, как он научится решать эти сложные задачи. Потом новая версия человека идет на новое повышение.
Есть ресурс, на котором собрали небольшую карту компетенций тимлида:
Чтобы овладеть всеми этими навыками, нужно положить пару десятилетий жизни, и тогда вы станете идеальным тимлидом. Но есть внутренний вопрос, а надо ли все это осваивать?
Мало того, что не все челленджи нужно осваивать, еще есть такой момент, что некоторые кризисы не для вас. Не всем людям нужны определенные задачи, которые на них сваливаются.
Например, я отвратительна в планировании финансов. Я буду очень стараться, если меня сделают главбухом, но все равно буду плоха в этом.
У меня есть два знакомых тимлида, которые работают в одной компании: один руководит службой разработки из 20 человек, а второй — небольшой командой из 3 человек, которые пишут что-то сложное на сложных технологиях.
Рабочий день у них устроен сильно по-разному. Один больше ходит по встречам и всех координирует, а второй пишет код. Но при этом, если говорить об их успешности, то у них одинаковый уровень внутри компании и одинаковая зарплата.
Идею о том, что руководитель не должен уметь все на свете, и вообще не только руководитель, но и любой человек, придумала не я. Она сквозит во многих книгах по менеджменту. Одна из самых популярных — это «Идеальный руководитель» Адизеса.
Классификация навыков менеджера по Адизесу
Автор говорит, что любой менеджмент раскладывается на 4 функции:
- P — производитель, способность производить результат;
- A — администратор, способность держать дела в порядке, оптимизировать процесс;
- E — предприниматель, способность думать на далекую перспективу;
- I — интегратор, способность объединять людей в трудовое сообщество.
Чтобы любое дело шло, нужно, чтобы выполнялись все 4 функции. Мне важно из этой книги привести две главные мысли:
Ни один человек не в состоянии блестяще выполнять все четыре функции.
Например, есть администрирование — это про наведение порядка и сохранение стабильности системы, а есть функция предприниматель — тот кто рушит все старое, жжет и бежит к новым вершинам. Очень сложно в голове сочетать стремление к порядку и хаосу.
Но при этом, по мнению Адизеса:
Хороший менеджер должен выполнять все функции хотя бы на среднем уровне и быть отличным хотя бы по одному направлению.
На пересечении этих двух мыслей, мне кажется, и находится баланс, с которым надо подходить к разрешению очередного кризиса. Можно не стремиться везде успевать и быть суперзвездой, но при этом нельзя быть полным нулем в чем-то, что важно для руководителя.
8 популярных причин, почему тяжело быть тимлидом
Есть два распространенных вопроса:
- Что для вас было самым неожиданным, когда вы стали руководителем?
- Что самое неприятное в роли руководителя?
Давайте обсудим 8 популярных ответов на них. Мне кажется, что как раз они и являются причинами, по которым людям некомфортно на позиции руководителя. Поэтому еще обсудим как развернуть свою карьеру, чтобы было комфортнее работать с этими кризисами.
Читать продолжение статьи Неидеальный руководитель: 8 причин почему так. Часть 2
17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.
Кроме того, от сервиса поиска менторов Getmentor.dev на конференции будут индивидуальные консультации с экспертами. Приглашаем вас прямо сейчас принять участие в конкурсе. Заполните форму и, возможно, именно вы выиграете 5 часов наставничества. Ментора (или менторов) вы сможете выбрать сами, сейчас в сообществе уже более 500 наставников. Больше информации — по ссылке.