Продолжим обсуждать почему руководители снова хотят стать специалистами. Мы уже поговорили про 2 причины: время потраченное на команду и личные достижения. Давайте перейдем к остальным и послушаем мнение специалиста. Она написала целую книгу по этому поводу и может подсказать что делать, если вы попали в аналогичную ситуацию.
Меня зовут, Марина Перескокова, я уже 15 лет в IT, 10 из них проработала в Яндексе. У меня и моих знакомых тоже случались подобные проблемы. Давайте разберем 8 самых распространенных причин, почему руководитель больше не хочет быть руководителем.
В мире огромное количество людей, которые стали руководителями, а потом перехотели ими быть — в чем дело?
Я сделала короткий опрос в сообществе менторов по этой проблеме. Оказалось, что 16 из 22 менторов сталкивались с запросом «Как мне вернуться в специалисты?».
Проблемы №3 и №4: «Я не понимаю сотрудников» и «Я не думал, что наём — тоже моя работа»
Казалось бы, это две разные проблемы, но я их соединила вместе, потому что они про одно и то же — каждому руководителю важно обладать эмпатией и быть немного психологом.
Когда я интервьюировала руководителей для книги, они все в один голос говорили, что самый важный скилл руководителя — это эмпатия, понимание, что в голове у сотрудников. Это помогает при подборе правильных людей и их развитии в команде, а еще позволяет предсказывать кадровые проблемы.
Иначе может произойти грустная история, когда в один прекрасный день все подчиненные одновременно подают заявления об уходе. А руководитель думает: «Да как так могло быть?».
Хорошая новость, что если вы это умеете, то можете идти в топ-менеджмент. Сейчас как раз нужны руководители-интеграторы.
Очень многие компании сильно масштабируются и нанимают огромное количество разработчиков. Поэтому ценятся люди, которые, с одной стороны, умеют сами что-то делать, а с другой стороны, могут, как хороший тренер футбольной команды, поставить разработчиков на правильные места.
Что делать, если работа с людьми — не мое?
Если вы понимаете, что работа с людьми — не ваше, вам может быть комфортно в компании, в которой стабильные процессы найма и хорошая репутация. Тогда к вам заведомо будут приходить хорошие ребята. Если много людей задействовано в найме, вам помогут и подскажут, если вы совершите ошибку.
Либо ищите «социального напарника». Например, у вас может быть прикольный проджект, который всех веселит и говорит вам, что происходит, либо опять же ваш руководитель может вам подсказывать, что вы просмотрели.
Куда не стоит влезать, если сложно понимать людей
На мой взгляд, если совсем не понимаете людей, вам будет сложновато руководить большим числом сотрудников. Чем меньше времени на конкретного человека, тем сложнее про него что-то понять, и могут начаться проблемы.
По тем же причинам вам будет непросто рулить распределенной командой. Общение через ZOOM очень специфичное, хуже считываются эмоции, тоже можно что-то пропустить.
Ещё будет трудно руководить командой, где вы не можете выступать в роли эксперта. Например, если вы руководили разработчиками, а вам вдруг доливают аналитиков. Вы не эксперт в аналитике, и при этом еще и в людях не разбираетесь — как ими руководить?
Но при этом, повторюсь, если в компании вас в этом плане кто-то прикрывает, можно уехать довольно далеко, даже не разбираясь в людях.
Проблема №5: «Я отупел, и меня скоро раскроют»
Действительно, есть проблема, что руководитель со временем теряет хватку, потому что меньше времени тратит на прикладные задачи, а больше на беготню. Это просто математика — если у вас в команде талантливые сотрудники, они работают 8 часов в день, не отвлекаясь, а вы делаете это 50% времени, и вас еще все время дергают. Понятно, что они вас опережают и быстрее растут. Это нормально.
Но как с этим быть, что делать, если такая тревога есть?
Надо для себя понять, «вы куда»? Решить, вы хотите оставаться играющим тренером или уйти в высокий менеджмент? Если остаетесь, то надо заморочиться, потому что работа с командой будет съедать ваше время. Придется научиться работать со своим календарем и забронировать себе слот, когда вы будете работать руками.
Когда у меня был декретный перерыв полтора года в разработке, я вообще забыла, как клавиши нажимать. Вошла в строй и вспомнила только месяца через полтора, а вначале была супер-непродуктивная.
Если вы хотите оставаться играющим тренером, надо постоянно тренироваться.
Если же вы понимаете, что готовы оторваться от прикладных задач и идти наверх, тогда надо перестать беспокоиться. Начинайте думать на следующем уровне абстракции: про проекты, про глобальную стратегию развития, как лучше скомпоновать команды, где важная информация, где неважная, как предсказать проблемы. Стоит научиться работать со своими командами как заказчик с исполнителем. Это путь к управлению мультиплатформенной командой. Имея опыт такого руководства программистами, вы сможете руководить аналитиками и дизайнерами, потому что вы уже руководитель, который сам руками не работает.
Неочевидный выход — раз в несколько лет чередовать роли. Есть специалисты, которые обрастают командой, несколько лет с ней работают, затаскивают классные проекты, а потом уходят в другую предметную область. Например, в data science или в мобильную разработку. Имея некоторый даунгрейд, они качают другую область, потом снова обрастают командой — такой у них жизненный цикл.
Проблема №6: «Мне сложно ругать подчиненных»
У меня есть знакомый, у которого своя фирма аутсорса. Про своих сотрудников он говорит, что мы как семья, родные и друзья. И когда они косячат, он не понимает, как их ругать. Страдает от этого, и в итоге вынужден их просто увольнять. Звучит абсурдно, но он терпит, терпит, терпит, потом понимает, что бизнес страдает, и увольняет.
Почему такое происходит? Потому что мы воспринимаем ругань так:
У меня в начале карьеры было, что я очень боялась таких разговоров. Сильно к ним готовилась. Мне казалось, что я выскажу критику, и человек потом со мной не будет общаться. Я была очень удивлена, что на самом деле — это не так. Мы должны отделять проблему от сотрудника, и вместе с ним ее атаковать.
Когда вы начинаете смотреть на критику с этой позиции, напряжение уходит и подчиненные начинают это воспринимать ее как помощь, и остаются счастливыми.
Как можно выкрутиться, никого не критикуя
Если вы не умеете критиковать и всячески хотите этого избежать, попробуйте подобрать исключительно добросовестную команду. Мой знакомый так и делает, но это очень дорого, потому что по-настоящему добросовестных людей мало.
Ещё поможет система коллективного ревью сотрудников. Потому что в оценке будет участвовать много людей. Если вы боитесь что-то высказывать, другие вам помогут.
Вариант, который часто повторяется для решения проблем: завести напарника, который возьмет критику на себя. Это может быть ваш руководитель. Он первое время будет ходить с вами на встречи и показывать, как доносить конструктивную критику и прорабатывать проблемы.
Может быть, вам будет комфортно в небольшой команде, где много повседневного общения. Чем теснее вы общаетесь с сотрудниками, тем больше шансов проработать все проблемы, и они не будут обостряться.
Где будет провал
Будет плохо в команде или компании, где вся ответственность за увольнения лежит только на вас. У вас начнут копиться нерадивые сотрудники, вы будете откладывать «прореживание» команды и потихоньку вязнуть в болоте некомпетентности.
Непонятно, как вы будете работать в ситуации, если вам дадут чужую команду. При наведении порядка неизбежно придется кому-то объяснять, что он не прав. А если все заведомо плохо, то возможно еще и кого-то уволить. Быть для всех добрым, не получится.
Будет плохо, если в компании есть возможность бездельничать за зарплату. Например, у вас команда занимается RnD, и вы думаете: «Ну, у нас нет результатов, потому что в этом месяце инженеры ничего не придумали». Никто не проверит, на самом деле не придумали или просто все плохо работают. Без внешнего давления тоже будет разрастаться болото.
«Сложно ругать подчиненных» — это единственная проблема, которая, на мой взгляд, не проблема типа личности. Если вы не научились правильно критиковать и боитесь увольнять людей, с этим точно стоит поработать. Если задаться целью — научиться можно.
Читать продолжение статьи Неидеальный руководитель: 8 причин почему так. Часть 4
17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.
Кроме того, от сервиса поиска менторов Getmentor.dev на конференции будут индивидуальные консультации с экспертами. Приглашаем вас прямо сейчас принять участие в конкурсе. Заполните форму и, возможно, именно вы выиграете 5 часов наставничества. Ментора (или менторов) вы сможете выбрать сами, сейчас в сообществе уже более 500 наставников. Больше информации — по ссылке.