Глава 1. АЗАРТ.
Несмотря на мою любовь к цифрам и понимание их без лишней графики, я всегда и все визуализировала: рисовала схемы, диаграммы, потом перешла на параллели и аллегории (чтобы заинтересовать участников процесса), затем на соревнования и наглядные картинки, и в итоге получилась система мотивации и контроля, искусственный интеллект, который движет нашей компанией.
И это не дашборды, не инфографика. Это Игра, в которой каждый участник наделен особыми статусами и полномочиями в зависимости от своих результатов. Ничего не напоминает? …
Конечно, это и есть Бизнес.
Прежде чем я приступлю к теме визуализации, а она очень емкая и на пару десятков глав, сегодня я затрону одно качество, без которого лично я не могу жить и работать.
Это азарт.
Когда мы создавали этот инста-проект, один очень уважаемый маркетолог провел аудит нашего профиля и посоветовал срочно убрать тему фишек и казино. «Бизнес, - сказал он, - это стабильность и спокойствие. А у вас попахивает какой-то авантюрой».
Стабильность и спокойствие? В России? Сейчас? Вы шутите? 😊
Стабильные и спокойные менеджеры работают только разве что в нефтегазе или.. в ритуальных услугах! Вместе со своими «предпринимателями». Сразу извините, если резко.
Сегодняшний предприниматель - это азартный и рискующий человек, с очень активной жизненной позицией, и в команду он хочет таких же «живчиков»!
Забегая вперед, активными должны быть не только продажники и развивальщики, а абсолютно весь коллектив, или хотя бы подавляющая его часть, которая быстро «перевоспитает» меньшинство.
А чтобы каждый сотрудник был активен и заинтересован, мог проявить себя в любом отделе и на любой позиции, владел правильной информацией и был удовлетворен справедливостью решений руководства нужна НАГЛЯДНОСТЬ и МОТИВАЦИЯ. МОТИВАЦИЯ и НАГЛЯДНОСТЬ.
Скрывать или обнародовать результаты сотрудников? Об этом в следующей главе.
Глава 2. СПОРТ.
Много лет мы думали и спорили, нужно ли выставлять на общее обозрение результаты сотрудников, ну например, менеджеров продаж. А вдруг кто-то расстроится? А вдруг кто-то уволится? Или конкуренты пронюхают, кто у нас тут лучший.
А проведу-ка я параллель со спортом!
Представьте себе мировой спорт – олимпийские игры или другие известные чемпионаты. Там, где каждый спортсмен показывает время, скорость, взятый вес или высоту. Все эти цифры являются открытой информацией, а о рекордах нам постоянно напоминают в титрах спортивных трансляций.
А теперь вспомните наши сомнения: а вдруг кто-нибудь расстроится или уволится? Или переманят?
Давайте скроем все результаты, пусть не соревнуются, а просто развлекаются! А медальки всем повесим! На спонсорские и от трансляций накупим и повесим. И все будут довольны, и никто не расстроится.
Ну, вы меня поняли. Никаких бы тогда рекордов, секунд, килограмм и метров не было бы. Цирк и шоу.
Так вот. Бизнес – это не цирк, это ближе к спорту. Там, где нужно показывать результат. На любой позиции и в любом отделе.
А если кто-то расстроится или уволится вместо того, чтоб бороться за результат и саморазвиваться – так вакансий много. Еще можно найти компании, где можно спокойно до пенсии и без наглядности и мотивации досидеть.
Надеюсь, я была убедительна и развеяла сомнения.
Однако, не спешите! Следующая глава про коммерческую тайну!
Глава 3. ТАЙНА.
Соблюсти коммерческую тайну при использовании наглядной мотивации очень даже легко!
Нужно только вспомнить про абсолютные и относительные величины.
Кому интересны ваши общие обороты и прибыль? Только собственникам бизнеса и налоговым органам. Вот пусть они и считают.
А остальным интересен и важен только их собственный результат. Ну, и для сравнения или любопытства – своих рядом сидящих коллег.
Какой общий показатель отдела – информация абсолютно ненужная для сотрудника этого отдела. А вот если соседний всех сделал и большие премии получил – ох, как это обсуждается в кулуарах!
Итак, Сравнение и только сравнение! И ни в коем случае не график и диаграммы! Иначе любой школьник с четверкой по математике, работающий у вас, узнает все ваши коммерческие секреты по своему результату и пропорциям.
Что точно работает безопасно? Это обыкновенные рейтинги. Вообще не понятны разницы между местами, но для сравнения самое наглядное! Рейтинги обнуляются не раз в год, конечно – минимум ежемесячно. Иначе последним очень трудно показать себя, и вы не увидите борьбы на всех уровнях. Кстати, рейтинги особо не задевают чувства участников. Потому что даже в хвосте могут быть достойные результаты, и в рейтингах нет пропорций!
Можно придумать систему баллов, которые раздает или забирает руководитель отдела, можно визуализировать выполнение или перевыполнение плана – вариантов очень много, о них мы поговорим гораздо позже. Главное – не съехать на абсолютные показатели и пропорции.
Подытожим три главы:
Наглядность и мотивация. Работа на результат. Сравнение без цифр и пропорций.
Думаете, можно начинать соревнование?
Вперед, если хотите рассмешить свою компанию!
Как не превратить благие намерения по мотивации в цирк, расскажу в следующей главе.
Глава 4. НАГРАДА.
Пару лет назад на конференции компаний ИТ-сектора один из директоров или собственников гордился, что его сотрудники мотивируются одним лишь переходящим кубком. Он еще удивлялся, что и денег не надо тратить, и люди довольны.
Как только мне представится случай встретиться с ним, я обязательно поинтересуюсь у него, когда этот кубок полетел в мусор.
Ну не верю я в долгоиграющие доски почета и переходящие кубки без материальной выгоды, а директорам и собственникам бизнеса советую снять розовые очки и увидеть, что на самом деле их сотрудники всего лишь подыгрывают начальству, а в кулуарах подтрунивают над «картонными» статусами.
А если руководитель продолжает этого не замечать и упорно вешает на «доску почета» портрет лучшего сотрудника, сопровождая банальной речью о том, что нужно брать пример и бла-бла-бла… , этот сотрудник постарается не попасть в объектив в следующем месяце.
Вот вам и обратный эффект от убогой мотивации.
Что же реально интересует людей? Что заставит их показывать лучший результат?
Очень просто: деньги и привилегии.
Деньги это доплаты, премии, денежные сертификаты и все, что может сэкономить собственные средства. Например, оплата такси, обедов, семейного отдыха, билеты на интересные мероприятия (тут надо быть внимательным и не вручить прыжок с парашюта или полет в аэротрубе за 50 км от дома – для большинства это бесполезный подарок).
Но именно и только деньги – это самое ликвидное и самое полезное для любого сотрудника!
Привилегии – это то, что одним можно, а другим - нет.
Привилегии появляются благодаря личному статусу в компании. Например, руководитель и его подчиненный обладают разными возможностями, и при очередности выполнения задач приоритет останется за руководителем.
Да, но тогда мотивация привилегиями превращается в мотивацию статусами, а где взять каждый раз столько руководящих должностей или как избежать бесконечного и неоправданного вертикального роста?
А кто сказал, что они не могут «раздаваться» лучшим сотрудникам? Стал лучшим в отделе – вот тебе несколько статусных привилегий, пользуйся ими следующий месяц!
Это моя любимая тема, и я хочу погрузиться в нее с головой! Но пока очередной вывод:
Деньги и привилегии.
Переходящий кубок в мусор!
А где взять деньги для дополнительной мотивации, если их нет – об этом в следующей главе.
А пока ответьте себе на вопрос: если бы вы работали в «Дикси», хотели ли бы «висеть» на входе в качестве лучшего сотрудника месяца?
Глава 5. ДЕНЬГИ.
Здорово, если с вашей компанией на условиях аутсорсинга или агентских договоров сотрудничают добросовестные фрилансеры, ИП или ООО – их вознаграждение определяется по результату, объему, количеству и т.д. Не подписан акт услуг – нет оплаты. Есть нарекания – составляется претензия и применяются штрафные санкции. Это, кстати, непременная часть любого такого договора, иначе его признают фиктивным.
К сожалению (или к радости?), подавляющее большинство людей работают по трудовому договору, а значительная их часть – с постоянными окладами, индексируемыми раз в год.
Стабильно и скучно для сотрудника. Неэффективно и разорительно для собственника.
Трудовой кодекс разрешает работодателю устанавливать и сдельную, и постоянную оплату труда. Менеджеры продаж и подобные им специалисты легко принимают первую форму оплаты (я имею в виду настоящих и уверенных в себе продажников, а не тех, кого интересует только оклад).
Но бухгалтер или юрист, секретарь или штатный программист привыкли работать «на окладе» и одна лишь мысль о колебаниях в ежемесячных выплатах пугает их. Даже если эти изменения увеличивают средний доход.
Самое простое и оптимально:
- разбить заработную плату на фиксированную и переменную части, что не противоречит ТК РФ,
- построить зависимость между показателями в работе и размером переменной части,
- прописать в договоре или приложении к нему.
И Боже упаси применять к своим сотрудникам штрафы! И слово нехорошее, и возни много.
Да, расчет переменной части прибавит работы кадровику или бухгалтеру, но сведения и четкие цифры должны поступать ежемесячно от каждого руководителя. Но именно управлять отделом, контролировать и держать руку на пульсе это как раз его основная задача! По моему личному опыту понятия «руководитель» и «оплата труда его сотрудников» тесно связаны! Хотя я знаю и другие примеры: руководитель или не влияет на расчеты, или вовсе не знает оклады своих подчиненных.
Поверьте на слово, схема «руководитель руководит, компания платит» НЕ-РА-БО-ЧА-Я!
А теперь самое главное!
Все компании разные: уровень доверия к руководству, степень лояльности и даже возраст сотрудников, финансовые показатели, чистая прибыль, резервные фонды или их отсутствие, сезонность и многое другое… Рассчитать долю переменной части практически невозможно в начале пути к мотивации, на помощь должна прийти интуиция собственника. Где-то можно резануть и 50/50, а где-то и 5% на переменную часть будет безопасным, но очень нужным первым шагом.
Важно, что постоянная и полная переменная части должны быть больше старых окладов, хотя бы немного. Если совсем нет возможности увеличить ФОТ, предлагаю вспомнить старого доброго Винни-Пуха и перефразировать его песенку про мед.
…Деньги – они если есть, то их сразу нет.
А я бы добавила: … и не появятся, если ничего не менять.
Совсем немного инвестируйте в лучших и эффективных сотрудников, совсем чуть-чуть урежьте переменную часть тем, кто нарушал, не выполнял, ошибался и т.д., - и отношение к работе совершенно изменится, глаза загорятся (у кого еще не потухли), и все это непременно отразится на финансовом результате!
Глава 6. И СНОВА ДЕНЬГИ.
Шестую главу я планировала посвятить привилегиям, но после комментариев решила притормозить. Да здравствует обратная связь, и хорошо, что моя «книга» пишется параллельно с практикой.
В жизни нет идеала. Мы не можем принимать на работу исключительно первоклассных сотрудников «без права на ошибку» и сразу же увольнять оступившихся или еще не набравших опыта.
Даже если исключить из рассмотрения руководителей, ведущих специалистов и стажеров, все равно останутся рядовые сотрудники, немного или совершенно разные по уровню подготовки, результативности и отношению к своей работе.
Так почему же всем ставить один оклад согласно штатному расписанию и выдавать одинаковые премии на весь отдел?
Родом из СССР, я много видела много примеров годами высиживающих повышение по службе или надбавки к зарплате. Жизнь на работе текла медленно и размеренно… От звонка до звонка, от второй категории к первой, от телевизора до стиральной машины… Необходимым условием получения следующей категории или разряда был стаж работы в предыдущей не менее 3 лет! Представляете эту дикость? А если молодой специалист профессиональнее ветерана? Никакой возможности получить лишнюю копейку до первых седин?
Многие сейчас сравнивают ту эпоху с современной и находят много негатива и тревог. Я не любитель сокрушаться по прошлому и всегда ищу пользу в настоящем. А последние 30 лет обладают одним бесспорным преимуществом: молодые, талантливые, трудолюбивые и сильные духом имеют все шансы расти в компании и получать больше других.
Так пользуйтесь этим даром! Не возвращайте своих сотрудников в прошлый век, не устраивайте уравниловку. Предоставляйте возможность проявить себя и заработать. Индивидуальная мотивация и привязка результата к оплате одинаково нужны и для работодателя, и для сотрудника, стремящегося к развитию.
Руководители! Тщательно наблюдайте за работой своих сотрудников и подводите итоги ежемесячно!
Работники без роста (профессионального, вертикального или горизонтального, премирования и увеличения доходов) - беда для любой компании.
Глава 7. ПРИВИЛЕГИИ.
Случается, что для кого-то привилегии важнее, чем деньги.
Конечно, смотря какие привилегии и какие деньги.
Идеально – деньги плюс привилегии.
В одной из прошлых глав я рассказывала, что высокий статус, несомненно, предусматривает возможности и приоритеты для его обладателя. Но количество высоких постов ограничено, да и не все жаждут взять на себя повышенную ответственность и риски. А привилегий ох как иногда хочется!
Именно поэтому наша система мотивации строится не только на материальной выгоде, но и на раздаче временных статусов и приоритетов, привилегий разовых или месячного «абонемента».
Что же можно внести в мотивацию? Например,
- приоритеты (при рассмотрении заявки, заказа при обращении в другой отдел или к руководству, при распределении материальных и нематериальных ресурсов компании и пр.),
- права на обработку запроса вне регламента или вне срока,
- индивидуальные встречи и консультации с руководителями или специалистами компании,
- возможность выбора условий работы (офис или удаленно, свободный график или строгая дисциплина…)
В каждой компании своя специфика, но всегда можно выделить ряд «дефицитных» ресурсов (люди, время…) или ограничений (регламент, сроки…), которые можно разово или временно изменить для самых достойных работников.
Затем понаблюдать, какие привилегии пользуются спросом, а какие – нет, подкорректировать систему и т.д.
Я не буду перечислять все наши внедрения, каждый руководитель должен сделать собственные наблюдения и определить спрос на привилегии в каждом департаменте или отделе. Например, в нашей компании очень востребованы запросы в бухгалтерию со сроком выполнения 15 мин, срочные заказы курьеров и… обеды с одним из директоров, которого выбирает сам обладатель данной привилегии. Ресторан оплачивает, разумеется, старший по положению.
Правом на работу из дома тоже охотно пользуются, хотя в период пандемии мы никого в офисы и не загоняем. Разумеется, удаленная работа будет эффективна, если в компании применяются высокие технологии и … обязательно ИНДИВИДУАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ.
В противном случае вы получите серьезное падение эффективности, судя по многочисленным исследованиям разных стран в период пандемии.
Для нашей компании этой проблемы не существует.
Глава 8. РЕЗУЛЬТАТ.
Итак, каждый сотрудник должен быть на виду. Это доказано практикой. Это нужно руководству и тем сотрудникам, которые стремятся развиваться и нацелены на результат. Возможно, в компании работают «скромные» люди, не желающие показывать остальным свои незавидные показатели. Но наша цель – не дать им спрятаться и вынудить работать эффективно. Я пока не видела отрицательных примеров нашей системы визуализации.
Должен быть понятен не только функционал каждого сотрудника, но и его результат. Для руководства и для коллег. В любом отделе. Если компания большая - тем более!
Что же такое РЕЗУЛЬТАТ и как строить рейтинги, сравнивая работу абсолютно разных сотрудников?
Легко и прозрачно строить рейтинги тех, кто завязан на обороте или прибыли, то есть основная цель этих сотрудников – привлечь, рассчитать или довести (и даже довеЗти) проект до сделки с конкретными цифрами. Этих людей или отделы легко вычислить: стоит лишь заглянуть в 1С (или что у вас там) и обратить внимание на тех, у кого ежедневно меняются показатели. Это менеджеры продаж и привлечения, инженеры, закупщики, сдельные рабочие и даже экспедиторы!
Ежедневных растущих показателей не найти возле фамилий бухгалтера, юриста, маркетолога, кадровика или офис-менеджера.
Кстати! «Приносящих прибыль» должно быть не менее 50%. Этой темы я касаюсь в #паралеллях («Пропорции»), но в #офишках сделаю отдельно.
Но вернемся к нашим рейтингам.
Первую группу легко сравнивать по обороту, прибыли, количеству выполненных работ и т.д., разумеется, в рамках каждого отдела. В дальнейшем можно усложнить и наложить различные коэффициенты, дополнительные баллы или штрафы – все это зависит от специфики предприятия.
Что касается второй группы сотрудников – тоже ничего невозможного нет. Перепробовав несколько систем, мы остановились на следующих:
- в начале месяца каждому присуждается определенное количество баллов, но ошибки или нарушения их сокращают, а какие-нибудь новаторские предложения, позволяющие повысить эффективность или сократить затраты, - наоборот, прибавляют эти баллы. Ежемесячные итоги определяют позиции каждого сотрудника и обязательно переводятся в деньги (переменная часть оплаты);
- на месяц ставится определенное количество задач/целей, а далее аналогично с баллами;
- выделяется 2-3 основных критериев в работе, в каждом определяется рейтинг «лучший-худший». Если 5 сотрудников, то за каждый показатель они получают соответственно от 5 до 1 балла, затем они суммируются и получается общий рейтинг.
Очень важно! В нашей компании не снижают балл за ошибку, которую нашел ее автор, показал руководителю и предостерег коллег от подобного. А если еще и придумал механизм исключения такой ошибки навсегда – можно и премию получить!
Итог. Если грамотно выстроить наглядную систему рейтингов, учесть не только результат и основные задачи, но и «впихнуть» туда правильно рассчитанные коэффициенты (сроки, соблюдение регламентов, ошибки, инициативы и пр.), то мотивировать, заряжать и настраивать сотрудников будет СИСТЕМА, а не директор.
А руководство, вместо выноса мозга, будет обсуждать с персоналом приятные темы за чаем!
Глава 9. СТРАХ.
Я понимаю, что название очередной главы вызывается недоумение, особенно когда мы уже вышли на РЕЗУЛЬТАТ и целенаправленно двигаемся к наглядной МОТИВАЦИИ.
Но нам еще нужно разобраться со страхами сотрудников.
Страх тормозит развитие, снижает эффективность и результат, страх убивает подвиги и инициативу, не дает раскрыть таланты.
Количество фобий огромное: боязнь быть последним и … даже первым, высказать свою точку зрения или сознаться в совершенной ошибке, страх потерять работу или получить нагоняй от руководства. Все это мешает работать и чувствовать себя свободно и комфортно, затмевает разум и снижает настрой.
И вместо того, чтобы работать в интересах компании, многие работают ради сохранения своего места. Так не должно быть, но, увы, такой стиль поведения имеет место быть и обусловлен теми же страхами…
Руководителя надо уважать, а не бояться. А, если под его началом люди развиваются и увеличивают результат – еще и доверять. Даже если он критикует и ругает.
Что же делать, чтоб снизить уровень страха в компании?
Первое. Естественно, никакого ора на людей, мата, унижения и запугивания! Не назначать на должность руководителя таких злодеев! Чем больше «разница» в положении, тем бережнее тон. Я серьезно говорю: простой бухгалтер может получить психологическую травму, если гендиректор ворвется в кабинет бухгалтерии и начнет кричать.
Если руководитель не сдержался, очень важно в тот же день или извиниться, или просто поговорить спокойно. И обязательно достигнуть взаимопонимания.
Второе. Открытость руководства к конструктивным предложениям и критике. Открытость сотрудников к критике от руководства. Молчание о собственных и чужих ошибках могут дорого обойтись компании. Нужно постоянно работать над корпоративной культурой поведения, моральными качествами, всячески поощрять признание собственных косяков и неравнодушие к ошибкам коллег. Все это подробно описано в нашем Кодексе. Заведите себе собственный кодекс, честно напишите, как нужно вести себя в коллективе, а что неприемлемо. И реакция руководства становится понятной, и страха меньше.
Третье. Привлекать сотрудников к корпоративной жизни, организации мероприятий, находить и поощрять таланты. Безразличных людей не должно быть! Но как преодолеть стеснительность? Очень аккуратно: мы устраиваем много общих голосований по оргвопросам или выбору лучших, например. Человек отдает свой голос, пишет комментарий, а значит, уже участвует в жизни компании! Я лично устраиваю чаепития, в которых «разговариваю» молчунов… Игры в Мафию и Коднеймс очень помогают справиться с застенчивостью (в период пандемии мы проводили игры онлайн).
А сколько у нас интересных соревнований, групповых и индивидуальных – об этом отдельная книга!
Но! Никакой фамильярности и даже … демократии! Чем выше позиция, тем «виднее» ее обладателю. То есть, можно и нужно поинтересоваться мнением коллектива, но голосований по рабочим процессам устраивать точно не нужно. А дружить с подчиненным, чтобы он не боялся – и вовсе не тот путь.
Про обратную сторону страха расскажу в следующей главе.
Глава 10. ОБРАТНАЯ СТОРОНА.
Если страх, о котором шла речь в прошлой главе, может быть перевоплощен в ответственность или снят вовсе, то с наглостью, разгильдяйством и безответственностью бороться гораздо сложнее. А иногда и не стоит вовсе.
Опираясь на собственную практику, я выделяю несколько стадий этой обратной стороны. Как только представляется возможность, я рассказываю о них сотрудникам, особенно уже «заболевшим». И, представьте, что многие одолевают этот недуг, имея представление о том, что их ждет на последней стадии.
Легкая.
Человек иногда и периодически опаздывает на встречи и не выполняет обещания, не закрывает вовремя свои задачи, «забывает» перезвонить. При этом чувствует себя хорошо и уверенно, отрицает эти пороки, делает круглые глаза на критику и находит веские, на его взгляд, оправдания. После душещипательных разговоров некоторое время все делает вовремя, но потом опять скатывается и не успевает.
Тяжелая.
Патологически срывает сроки, забивает на задачи, пропускает встречи и даже работу, не выполняет задачи в уже дважды перенесенные сроки. Но при этом испытывает душевные муки и верит, что все может поправить. Искренне верит. Если такому больному характерны высказывания: «Дайте мне последний шанс», «Ваша задача не единственная у меня» или «У меня много проектов, не только ваш», многократные «Да-да, я в процессе, сегодня будет сделано», - значит, у пациента тяжелая стадия. Задачи частично выполняются, некоторые даже в срок, но их процент неумолимо падает. Частенько такие пациенты делают дураками собственных руководителей или тех, кто ставит им задачи. «А я не знал», «Аааа, так надо было делать? Что ж вы не объяснили нормально?», «А письма от вас не приходило», «А вы не говорили» и прочий бред… Иногда, но все реже и реже, наблюдается период рецессии, когда человек берется за голову после разговоров со своей совестью, и может показаться, что болезнь отступила… Но, увы, тяжелая стадия не уходит без вмешательства врача и таблеток – опытного руководителя, наставника, куратора-организатора и тайм-менеджмента.
Неизлечимая.
Поверьте, в этом состоянии находится очень много людей, и их количество только растет. С некоторыми мы проработали годы и пытались исправить, а кого-то я вижу по первым дням или даже на собеседовании… Как их разглядеть? Нетрудно. Все пороки тяжелой стадии плюс отсутствие совести. Именно, совести. По отношению к работе, партнерам, коллегам, заказчикам. В этой стадии живется, кстати, достаточно легко: не надо оправдываться или надо, но чисто формально, угрызения совести уже отступили, груз ответственности с плеч свалился. При чем доходы могут поступать от предоплат по первым проектам и от новых заказчиков, два-три оклада на испытательном сроке в очередной компании, от невероятно терпеливых и не получающих ничего взамен клиентов. Скажу честно, мне лично вылечить таких людей не удавалось, собственно, они не очень в этом и нуждались. Поэтому вердикт один: не связываться с ними. Или срочно прекратить отношения, если они есть.