Кооперативный Опыт MONDRAGON: Человечество в Труде (кейс)

MONDRAGON занимает первое место в рейтинге предприятий Басков и десятое место в Испании. В настоящее время MONDRAGON состоит из 96 отдельных самоуправляющихся кооперативов, насчитывающих около 80 000 человек, и 14 научно-исследовательских центров. Уникальной чертой бизнес-модели MONDRAGON является широкое участие сотрудников в собственности предприятий. Ниже представлен перевод публикации 2012 года, в которой участники MONDRAGON делятся своим уникальным опытом.

Дата публикации: 11 мая 2012 г.

Автор Хосе Луис Лафуэнте.

Соавтор Фред Фрейндлих.

Перевод оригинала на русский язык: Артём Гарашко.

Резюме

Широкое владение сотрудниками предприятием — это ключ MONDRAGON к долгосрочному капитализму. Это центральный элемент бизнес-модели, основанной на ценностях, отраженной в нашем логотипе Humanity at Work (прим. пер.: Человечество за работой). Мы реализуем это на практике через инновационную многоуровневую сеть кооперативных предприятий, основанную на восходящей (прим. пер.: bottom-up, снизу вверх) корпоративной архитектуре, по сути, перевернутый конгломерат.

Контекст

Справочная информация:

Компания MONDRAGON со штаб-квартирой в Стране Басков на севере Испании часто считается самым успешным в мире примером кооперативного предприятия, находящегося в собственности сотрудников. То, что началось в 1956 году с горстки рабочих, производящих простые парафиновые плиты и обогреватели, теперь состоит из более чем 82 000 человек в интегрированной группе из примерно 258 находящихся в кооперативе предприятий, дочерних и аффилированных организаций с общим объемом продаж в 2011 году в 14 миллиардов евро.

MONDRAGON представляет собой сеть из 109 кооперативов, которые владеют, в том числе, 125 дочерними предприятиями и объединяют 24 других вспомогательных предприятия, которые дают им важные конкурентные и социальные преимущества, и охватывают в общей сложности 258 организаций. Все они связаны через структурированный, но гибкий зонтик – Корпорацию MONDRAGON – они, по сути, являются полноправными членами этой Корпорации; его структуры управления подотчетны им. В стратегических целях фирмы-члены и их аффилированные лица распределены по трем основным сферами, показанным на диаграмме ниже. Финансовая сфера охватывает три конкретных вида деятельности: банковское дело, социальное обеспечение и страхование. Сферы розничной торговли — это сеть супермаркетов, сеть оптовых продаж и других сетей товаров народного потребления, насчитывающая более 2600 торговых точек. Большинство кооперативов MONDRAGON находятся в сфере промышленности, которая сама разделена на 12 различных подразделений, как показано на рисунке ниже. За прошедшие годы компании MONDRAGON также создали ряд совместных учреждений для исследований и разработок (R&D), консалтинга, образования и профессиональной подготовки (включая университет, в котором обучается 3610 студентов). Они изображены в нижней части диаграммы и образуют четвертую основную сферу Корпорации, Знание. (прим. пер.: обратите внимание, что мандрагорчане знание считают основной сферой их деятельности!)

Ключевые сферы MONDRAGON

На приведенном выше рисунке представлена наша коммерческая деятельность и структура управления. За нашей деятельностью наблюдают два руководящих органа, Кооперативный конгресс и Постоянный комитет, и мы опишем их в более позднем разделе нашего рассказа.

Историческая справка

Руководителями-основателями MONDRAGON были пятеро молодых людей, которых вдохновлял и направлял местный священник отец Хосе Мария Аризмендиарриета. Направленный в город Мондрагон в 1941 году в качестве приходского священника, среди бедности и репрессий диктатуры Франко сразу после гражданской войны, Аризмендиарриета считал образование одной из своих самых основных задач. В 1943 году он основал крошечное профессионально-техническое училище, которое постепенно, но неуклонно росло в крупное образовательное начинание. Он разработал всевозможные другие образовательные инициативы, формальные и неформальные, для детей и взрослых по широкому кругу тем: технические, религиозные, культурные и рекреационные. Он также сплотил местных жителей и, используя неформальные методы участия, побудил их выполнять самые разные задачи по построению сообщества. Основная группа людей, в основном молодежь, стала последователями Аризмендиарриета . Они участвовали во многих его просветительских мероприятиях и прониклись его философской точкой зрения.

Аризмендиарриета много читал по общественным наукам и политической философии и был убежденным сторонником католической социальной доктрины. Эта доктрина критикует обычную капиталистическую экономику и деловую практику, призывая к меньшей иерархии и большему упору на кооперацию и человеческое развитие. Шли годы, отец Аризмендиарриета все больше интересовался реальными шагами по внедрению этих идей в сферу бизнеса. Его цели были как этико-религиозными, так и конкретными и прагматическими. Он надеялся повысить нравственность людей, а также социальную справедливость путем создания нового типа рабочего места, которое поощряло бы тяжелый труд, кооперацию, совместное вознаграждение и личную ответственность. В то же время он стремился обеспечить занятость и доход в регионе, обедненном войной, диктатурой и пренебрежением. Посоветовавшись с экспертами в области права, он в конце концов решил, что «рабочий кооператив» представляет собой наилучшую правовую структуру для достижения этих целей.

Опыт нескольких молодых людей, которые были его ближайшими последователями в 1940-х и 1950-х годах, в конечном итоге спровоцировал этот поиск юридической формы для нового вида бизнеса. Они закончили основанную им профессионально-техническую школу и начали работать в Unión Cerrajera, крупной компании, которая доминировала в экономике Мондрагона на протяжении более чем одного поколения. Пытаясь вместе с Аризмендиарриетой провести гуманистические реформы в компании и потерпев неудачу, они решили, при его поддержке, начать свой собственный бизнес, и в 1955-56 годах они основали «ULGOR, как кооператив, принадлежащий работникам, на основе юридических исследований и консультаций Аризмендиарриета.

Другие последователи священника, а также знакомые основателей и другие люди начали создавать в этом районе новые кооперативные предприятия, которые вскоре стали слабо связанными друг с другом. Затем группа MONDRAGON неуклонно росла на протяжении 1960-х и большей части 1970-х годов. К 1970 г. в 54 кооперативных фирмах насчитывалось 8 570 рабочих-членов. Десять лет спустя их число выросло до 18 733 рабочих-членов и 96 кооперативов.

Опять же, вдохновленные, а временами возглавляемые Аризмендиарриета, начиная с конца 1950-х годов, мы также начали создавать сетевую организацию, упомянутую ранее, сеть, которая была жизненно важна для нашего окончательного успеха. Мы начали с кооперативного банка в 1959 году, затем добавили кооператив социального обеспечения и страхования, затем сеть супермаркетов и технологические научно-исследовательские кооперативы, региональные подгруппы и, вместе с этим, несколько десятков других производственных кооперативов, принадлежащих работникам, производящих широкий спектр товаров; станки, автокомпоненты, промышленное оборудование и др. Мы также десятилетиями работали над устройством сети, постоянно пытаясь адаптировать ее структуру и функции к новым обстоятельствам. Мы обобщим их позже в части 3 «Инновации и хронология».

Триггеры

Широкая «сетевая» собственность сотрудников в MONDRAGON была вызвана четырьмя факторами еще в 1940-х годах: (1) ограниченными возможностями для получения образования; (2) масштабной безработицей и бедностью; (3) социально-экономическим неравенством; и (4) стремление интегрировать гуманистические ценности в бизнес. (Прим. Пер.: ситуация ничего не напоминает?)

Город Мондрагон в 1940-х годах был беден. Для детей старше 12 лет практически не было школьного образования. Крошечное меньшинство монополизировало богатство и власть области. Первые лидеры MONDRAGON стремились преодолеть эти проблемы, сплотив местных жителей не для протеста и сопротивления, а скорее для создания собственной альтернативы, основанной на человеческих ценностях, альтернативы, которая предоставляла бы возможности для получения образования для всех, которая создавала бы рабочие места и богатство в которых все могли бы принять участие и за которое все — каждый в отдельности — признал бы свою ответственность. Это, безусловно, означало создание собственных школ, что они и сделали, но также это потребовало принятия этих ценностей и их полной интеграции в экономику, в саму структуру, политику и практику делового предприятия. Эти ценности нельзя было оставлять за воротами завода. Как мы видели, их основной подход к этому был основан на широкомасштабной собственности сотрудников в бизнесе — каждый является совладельцем, каждый с правами собственности и обязанностями собственника. Это было в центре стратегии первых лидеров и остается в основе нашего подхода по сей день.

Идея сети возникла благодаря тому, что первое поколение лидеров взяло на вооружение идею кооперации и применило ее не только внутри бизнеса, но и среди предприятий. Они чувствовали, что их радикально новый подход к предприятию, вероятно, не будет хорошо понятен традиционными финансовыми, страховыми, исследовательскими компаниями и т. д., поэтому они решили создать свои собственные. Они также считали, что тогдашним небольшим фирмам будет трудно добиться процветания самостоятельно с течением времени, что им не только потребуются эти ключевые услуги, но и что, объединив усилия, они найдут как необходимую поддержку во время спадов, так и синергию и возможности во время подъемов. Таким образом, сеть была дальновидным нововведением, которое имело решающее значение как для нашего успеха в бизнесе, так и для нашей способности продвигать демократические, гуманистические ценности в нашей деловой практике.

Ключевые инновации и хронология

Наше ключевая инновация — широкомасштабная собственность сотрудников, которая использовалось в качестве клея для гибкой сети компаний, о которой мы говорили. На временной шкале обозначены вехи, связанные с этой темой: распространение собственности сотрудников на все новые организации и сектора, а также роль, которую они играют в сети.

1. 1943 – Аризмендиарриета основал профессионально-техническое училище. Ключевой элемент сети: ОБРАЗОВАНИЕ
2. 1956 – Производственный кооператив «Ulgor» (сегодня «Бытовая техника Fagor»), принадлежащий работникам. Ключевой элемент сети: ПРЕДПРИЯТИЕ … (за ним следуют еще 80 производственных кооперативов, принадлежащих сотрудникам)
3. 1959 – Кооперативный банк «Caja Laboural». Сочетает в себе собственность сотрудников и фирм-пользователей. Ключевой сетевой элемент: ФИНАНСЫ
4. 1967 – Пенсионно-медицинский страховой кооператив «Lagun Aro». Ключевой сетевой элемент: ЗДРАВООХРАНЕНИЕ И СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ. Испанская система социального обеспечения 1950-х и 60-х годов предлагала медицинское и пенсионное обеспечение только штатным работникам, а не членам кооперативов, которых она определяла как самозанятых. Чтобы решить эту проблему, которая создавала неопределенность для существующих членов кооператива и ограничивала возможности кооперативов привлекать новых работников, MONDRAGON создала собственную систему Lagun Aro. (прим. пер: обратите внимание на то, что кооперативы обеспечивали себя сами и не создавали нагрузку на государственный бюджет. Такая ответственность и самостоятельность достойны аплодисментов стоя!)
5. 1969 – Торговый кооператив «Eroski». Сочетает в себе собственность сотрудников и потребителей в новом секторе. Ключевой элемент сети: РОЗНИЦА
6. 1974 – Научно-исследовательский кооператив «Ikerlan». Сочетает в себе собственность сотрудников и фирм-пользователей в новом секторе. Ключевой элемент сети: ТЕХНОЛОГИИ R&D
7. 1984 – Учебная организация «Otalora». Ключевой сетевой элемент: ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮ И СОТРУДНИЧЕСТВУ
8. 1991 – Кооперативная корпорация «Mondragon» (MCC). Ключевой сетевой элемент: СОВМЕСТНАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ И РЫНОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ (прим. пер.: а мы в это завершаем Перестройку и готовимся расстрелять Белый дом – спешим к переориентации на западные ценности индивидуализма, где побеждает не сотрудничество, а сильнейший, и решаем поменять суверенитет на роль сателлита капиталистической системы, чтобы нас растерзали иностранные корпорации. Как же иначе, выявлять и отстаивать свои ценности мы не умеем, а без джинсов и бургеров жить тоскливо)
9. 1996 – Первая модель корпоративного управления. Ключевой сетевой элемент: СОВЕРШЕНСТВО УПРАВЛЕНИЯ
10. 1998 – Университет Мондрагона. Ключевой сетевой элемент: ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ
11. 2004 – Консультационная инициатива «Значение опыта MONDRAGON». Ключевой сетевой элемент: ВОЗРОЖДЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ СОВМЕСТНОЙ СОБСТВЕННОСТИ: В течение почти двух лет более 2000 человек из различных кооперативов участвовали в рефлексии уровня фактического внедрения принципов и кооперативных ценностей. Выводом стал документ, одобренный Конгрессом, который включал план действий в области образования, расширения прав и возможностей и социальных преобразований.
12. 2007 – Модель управления на основе со-владения (прим. пер.: co-ownership – “cо-владение” можно перевести еще как “совместная собственность”). Ключевой элемент сети: ОБНОВЛЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ СО-ВЛАДЕНИЯ НА ПРАКТИКЕ. Начиная с предыдущей модели, основанной на концепциях всеобщего качества, мы разработали нашу собственную Модель управления, чтобы предоставить рекомендации по внедрению принципов кооперации в повседневное управление бизнесом. Ниже подробно рассматривается наша модель корпоративного управления.
13. 2008 – Корпорация MONDRAGON: Человечество за работой. Ключевой элемент сети: СВЯЗАННЫЙ, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ (прим. пер.: coherent, consistent corporate image). Изменение корпоративного имиджа MONDRAGON, чтобы попытаться передать суть нашего опыта: Humanity at work.
14. 2011 – Заявление о новых видении и политике. (прим. пер.: New Vision and Policy Statement) Ключевой сетевой элемент: УСТОЙЧИВОСТЬ В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ. Видение устанавливает: «Мы трансформируем нашу бизнес ткань, повышая ценность сегодняшних результатов труда и продвигая новые операции в секторах с высокой добавленной стоимостью, основываясь на сильных сторонах интер-кооперации, инноваций-продвижения-знаний и возможностей Глобализации, адаптируясь и укрепляя нашу корпоративную идентичность с помощью нашей собственной модели управления». В настоящее время все кооперативы разрабатывают процессы стратегического мышления, чтобы точно определить, как это видение будет развиваться в 2013–2016 годах. (прим. пер.: перевожу на простой язык: они еще сильнее полагаются на кооперацию внутри сети и идут в более наукоемкие отрасли и на внешние рынки, а корпоративная идентичность означает, что они воспитывают людей с ценностями, которые склеивают их общество, а не разваливают. Они планируют создавать еще большую ценностью инвестируя в самих себя и при этом конкурировать в мировом пространстве, мысля стратегически. При этом, людям из Мандрагора во внешнем мире противостоят ценности, которые могут разрушить всю их систему, если проникнут внутрь. Соблазн велик, стать миллионером-капиталистом или супер-звездой – заманчивая перспектива. И защищаются они правильно. Ведь отец-основатель – священник и первый носитель ценностей сообщества, на которые он научил опираться в разруху и голод, давно умер (в 70-е годы). Но чтобы ценности помнили и передавали из поколения в поколение, их нужно заложить в саму систему. Открываем любой учебник по бизнесу или MBA курс. Например, учебник Михаила Рыбакова “Как навести порядок в своем бизнесе” там будет черным по белому подробно объяснено зачем это нужно и как это делается).

Модель корпоративного управления MONDRAGON

Наша Модель Корпоративного Управления (CMM) предоставляет Кооперативам Корпорации рекомендации по повседневному управлению бизнесом таким образом, чтобы они были эффективными и соответствовали нашей корпоративной культуре и ценностям собственности.

Наша CMM имеет несколько взаимосцепленных элементов, краткое описание которых приведено ниже:

Модель корпоративного управления MONDRAGON

В центре модели и в качестве отправной точки находятся Базовые кооперативные принципы, которые предоставляют Людям в кооперации процедурные рекомендации для реализации ценностей Кооператива. Это люди, которые строят Совместный проект и принимают Партисипативную организацию, чтобы осуществить его. Тем не менее, этот проект осуществляется в контексте рынка и продукта, с клиентами, поставщиками, партнерами и т. д. в той же бизнес-среде, что и конкуренты. Хотя сам формат сотрудничества дает нам явные преимущества в применении самых современных концепций управления, их необходимо внедрить, чтобы стать Превосходной Компанией. Операционные результаты являются основным фокусом контроля за эффективностью модели управления — не бывает отличных компаний с плохими результатами. Поэтому важно создать и мониторить всестороннюю панель показателей эффективности, выбирая соответствующие показатели для проверки того, получаем ли мы хорошие Социально-предпринимательские результаты.

Подробные описания каждого из этих элементов можно найти в разделе «Полезные материалы» в конце этого рассказа. Далее следует краткое изложение первого элемента модели управления — основных принципов кооперации.

Эти 10 принципов дополнительно представлены на рисунке ниже. Ядро занимает образование как основной принцип, питающий все остальные, вместе с суверенитетом труда, т. е. широкой собственностью работников. Они защищены пятью другими принципами, присущими каждой отдельной кооперативной компании: инструментальный и подчиненный характер капитала, демократическая организация, открытое допущение, участие в управлении и солидарность заработной платы. На внешнем кольце представлены три принципа, связанные с внешней проекцией кооперативов: интер-кооперация, социальная трансформация и универсальность.

Базовые кооперативные принципы MONDRAGON

Эти принципы напрямую влияют на то, как управляется MONDRAGON, например:

• Принцип «образования» формирует значительные инвестиции, которые MONDRAGON делает для улучшения своего человеческого капитала, а также для распространения кооперативных ценностей по сети;
• Принцип «суверенитета труда» предполагает широкую собственность работников. Люди, работающие в организации, которые вносят свой вклад, должны разделять права собственности на эту организацию, права на управление ею и на распределение богатства, которое члены организации создают вместе. В результате капитал здесь подчинен труду; это инструмент, используемый членами организации для достижения целей, которые они перед собой ставят. Права собственности, тем не менее, также означают обязанности собственников, в данном случае это означает признать, что, хотя капитал подчинен труду, он является незаменимым инструментом для развития бизнеса.
• Принцип «демократической организации» означает, что лидеры подотчетны членам. Это означает, что органы управления в MONDRAGON демократичны и основаны на принципе «один член — один голос» (подробнее см. ниже). Это также подразумевает открытое допущение, что членство открыто для любого человека, который принимает эти основные принципы без какой бы то ни было дискриминации.
• Принцип «участия в управлении» способствует прогрессивному развитию самоуправления: сглаживанию иерархии, созданию множественных гибких структур для организации участия работников в принятии решений и обучению персонала на разных уровнях, чтобы способствовать широкому и эффективному участию.
• Принцип «солидарности в заработной плате» приводит к тому, что разница между самыми низкооплачиваемыми и высокооплачиваемыми у нас невелика — примерно 1:6 на уровне отдельного кооператива. (прим. пер.: сравните это с разницей оплаты труда в мире капиталистических корпораций, которая составляет 1:350, и осознайте все вытекающие отсюда социальные и экономические проблемы)

Вызовы и решения

Наша задача состояла в том, чтобы, так сказать, «сохранить равновесие». На самом деле это означает, что мы пытаемся поддерживать несколько ключевых балансов:

БАЛАНС БИЗНЕСА и ОБЩЕСТВА: Конкурентоспособность необходима, но ее необходимо уравновешивать, сосредоточив внимание на создании рабочих мест, расширении участия, разделении богатства и уважении к окружающей среде. В каждодневной напряженности ведения конкурентоспособного бизнеса на мировых рынках нетрудно упустить из виду социальные проблемы, надеясь, что если мы будем хорошо выполнять свою работу, эти вещи позаботятся о себе сами. Однако мы убедились, что они не позаботятся о себе сами. Точно так же, как инновации и внедрение не происходят сами по себе в бизнесе, к ним нужно подходить осознанно и стратегически с социальной точки зрения. Мы создали сетевые органы управления и политики, задача которых состоит в том, чтобы постоянно напоминать нам о наших социальных корнях и приоритетах и ​​помогать нам превращать их в практические реалии (подробно они описаны ниже).

БАЛАНС СОВЛАДЕЛЬЦА и РАБОЧЕГО: Совладельцы имеют права собственности на управление фирмой и распределение прибыли. Сначала подумайте об управлении. Работники-собственники имеют право на подотчетность руководства через демократические органы управления, на участие в принятии решений о правилах, политике и стратегии компании. Они осуществляют эти права на общем собрании своего кооператива, являющемся высшим органом власти фирмы. Там рабочие также избирают свой совет директоров, называемый управляющим советом, который, в свою очередь, назначает исполнительного директора и должен одобрить его или ее выбор старших менеджеров кооператива. Совладельцы также имеют право на долю годовой прибыли, которая распределяется пропорционально оплате труда. (прим. пер.: сравните это с классическими акционерными корпорациями, в которых совет директоров является высшим органом власти фирмы и представляет преимущественно интересы акционеров, которые, в большинстве случаев, не являются сотрудниками компании, могут жить в абсолютно другом регионе или даже стране и которых мало, что волнует кроме приумножения инвестиций и извлечения личной прибыли).

Рабочие-собственники обладают окончательными правами собственности, но они также несут и рабочие обязанности, то есть обязанности выполнять различные роли на предприятии, уважать экспертизу и «играть по правилам». «Правила» (устав компании, политики и практики бизнеса) должны часто пересматриваться, широко обсуждаться в форме дебатов и регулярно «обновляться», но есть время для дебатов и время для применения результатов наших дебатов.

Две роли ВЛАДЕЛЬЦА и РАБОТНИКА несколько противоречат друг другу, но они также дополняют друг друга, являясь двумя сторонами одной медали. Когда совладельцы действуют как работники, принимая опыт и «местную власть» других, они знают, что у них есть права собственности, которые они могут и должны использовать для обеспечения подотчетности и справедливости, и это знание помогает поддерживать баланс. Баланс прав и обязанностей помогает нам способствовать участию в принятии оперативных решений, и мы уделяем большое внимание практикам, поощряющим участие и самоуправление. Информационная прозрачность является одним из ключей к такому соглашению (фактически любой член кооператива может запросить финансовую отчетность своей компании в любое время). Все совладельцы проводят две встречи в месяц — одну со своим координатором и одну с представителем социального совета — на которых обсуждается ключевая финансовая, деловая и социальная информация, включая информацию от фирмы, подразделения и MONDRAGON в целом. Мнения и точки зрения передаются в обоих направлениях и по этим различным каналам, один со стороны менеджмента, а другой со стороны управления (прим. пер.: governance). Другие ключевые подходы к содействию участию включают: (1) снижение уровней в иерархии — создание более плоской организации; и (2) Продвижение самоуправляющихся команд во всех аспектах бизнеса, которые имеют значительный контроль над постановкой целей и измерением, качеством, обслуживанием клиентов, командами, роль менеджеров которых в основном заключается в координации, предоставлении им ресурсов и разрешении конфликтов. Более подробно они изложены в прилагаемом файле .pdf, описывающем нашу модель управления.

Многие из этих практик не редкость в обычных компаниях. Множество предприятий всех размеров и форм, принадлежащих инвесторам, видят человеческую и деловую мудрость в совместном принятии решений и самоуправлении. Что помогает нам выделиться, так это сочетание собственности и участия сотрудников. Они естественным образом дополняют друг друга. На самом деле, собственность сотрудников без их участия — это простое противоречие, и большинство сотрудников сразу это чувствуют. Частью самого смысла собственности является способность принимать решения о том, чем владеешь. Мы говорим, что это помогает нам «выделиться», но только до некоторой степени. Мы далеко не одиноки в этом отношении. Есть множество примеров успешных компаний с широкой собственностью сотрудников, которые полностью понимают необходимость сочетания собственности с участием и делают это десятками творческих способов.

Рассмотрим пару конкретных примеров участия и самоуправления кооперативов MONDRAGON в двух совершенно разных производственных контекстах:

• Одним из них могут быть самоуправляемые проектные группы в Soraluce, мировом лидере в производстве фрезерных станков. Когда заказ поступает в Soraluce, из рабочих-производителей и сборщиков, инженеров и торгового персонала формируется сквозная проектная группа. Эта команда несет полную ответственность за прибыль и убытки за этот конкретный станок с момента получения заказа и создания команды до установки на месте персоналом Soraluce, где бы клиент ни находился в мире. Поскольку процесс сложный и может длиться от 6 до 18 месяцев, интенсивность работы каждого члена команды в команде со временем меняется, что позволяет им также участвовать в других проектных командах. Команда постоянно встречается на протяжении всего жизненного цикла проекта для оценки его прибылей и убытков и принятия решений по улучшению любого аспекта продукта или процесса.
• Во многих других кооперативах с непрерывным производственным процессом, как, например, в Fagor Home Appliances, производство организовано в команды, которые мы называем «мини-компаниями». Каждая мини-компания полностью автономна на определенном участке завода, посвященном определенной части производственного процесса. В их обязанности входит: уборка и ведение хозяйства, техническое обслуживание оборудования, качество продукции, своевременная доставка и производительность (объем и стоимость). Каждая группа из 15-20 сотрудников-собственников проводит ежедневные и еженедельные встречи, чтобы следить за ее прогрессом с точки зрения показателей эффективности, которые она устанавливает для себя, и решать проблемы по мере их возникновения. Исчезает традиционная роль «надзирателя»; каждая команда выбирает из числа своих наиболее квалифицированных членов одного человека в качестве своего координатора, и эта роль периодически меняется. Координатор и члены его или ее команды определяют собственные потребности в обучении команды, чтобы гарантировать, что со временем все члены команды будут квалифицированы для работы на любой должности в мини-компании.

БАЛАНС КОЛЛЕКТИВНОГО и ИНДИВИДУАЛЬНОГО: нам нужно сосредоточиться на «коллективных интересах». Предприятие принадлежит своим основателям и нынешнему поколению, но оно должно пережить их, чтобы оно могло принадлежать и будущим поколениям. Чтобы решить эту коллективную проблему, наша политика заключается в том, чтобы изымать почти половину нашей прибыли после уплаты налогов и реинвестировать ее в бизнес; она не раздается. Большая часть другой половины прибыли «выделена» физическим лицам, но наличными мы не берем. Наша политика заключается в том, чтобы оставить прибыль вложенной в предприятие, пока мы не уйдем на пенсию. Коллективные интересы, однако, должны быть сбалансированы с учетом интересов отдельных лиц. Люди получают конкурентоспособную заработную плату (хотя и сокращают ее, когда им это необходимо); они оставляют свою ежегодно распределяемую долю прибыли в компании, но каждый год им выплачиваются проценты на их остаток, и, когда наступает выход на пенсию, он принадлежит им. Пенсионный доход не зависит от нашей накопленной доли прибыли. Компания и физическое лицо ежемесячно вносят взносы в нашу пенсионную и страховую систему Lagun Aro.

БАЛАНС МАЛОГО и БОЛЬШОГО: претворить наши ценности в жизнь, то есть чтобы совместное владение было реальным, чтобы подотчетность была значимой, для реальной кооперации и процветания чувства общности, для того, чтобы ощутить, что «мы все в одной лодке», нам нужно быть маленькими, чтобы работать в человеческом масштабе. В то же время, чтобы получить эффект масштаба, аккумулировать серьезные ресурсы для роста, исследований и инноваций, чтобы конкурировать в большом мире, нам нужно быть большими. Чтобы сбалансировать «потребность в малом» и «потребность в большом», мы разработали сеть, которую MONDRAGON называет Интер-кооперация (Inter-cooperation). Повседневные операции выполняются в небольших организациях или бизнес-подразделениях с децентрализованным принятием решений и распределенным руководством. Но когда многие из «маленьких» объединяются, объединяют часть своего времени и ресурсов, они могут сделать «большое». Это корпорация MONDRAGON. Двести пятьдесят восемь организаций объединяются в Области или Подразделения по продукту/рынку. Компании в каждой области или подразделении координируют свою деятельность, делят часть прибыли, осуществляют совместное стратегическое планирование и постоянно ищут возможности синергии. Области и подразделения объединяются в Корпорацию.

Каждый бизнес работает в определенном контексте продукта/рынка. Корпорация обеспечивает отсутствие конкуренции между сетевыми предприятиями и, что еще более важно, способствует сотрудничеству между ними для создания новых предприятий, использующих новые рыночные возможности. Обычно эти новые предприятия возглавляют предприниматели из существующих кооперативов.

Одним из примеров сотрудничества между подразделениями является проект автомобильного подразделения MONDRAGON «Устойчивая мобильность». Первоначально в проекте устойчивой мобильности участвовали 35 инженеров из нескольких автомобильных кооперативов, которые в течение 18 месяцев работали над созданием прототипа электромобиля и добились прогресса в нескольких других «зеленых» транспортных инициативах. В настоящее время 130 исследователей и инженеров MONDRAGON из различных кооперативов работают над разработкой продуктов, связанных с электромобилем. Планы предусматривают инвестиции в размере 15 млн евро для развития этих программ в краткосрочной перспективе.

Максимальный размер для каждого бизнеса не установлен. Размер зависит от отрасли и наших ресурсов и возможностей. Динамика внутреннего предпринимательства MONDRAGON обычно приводит к тому, что мы способствуем росту многих малых и средних предприятий, а не нескольких крупных фирм. Структура бизнес-подразделений MONDRAGON является «ячеистой» и динамичной: когда появляются новые возможности, создаются новые совместные предприятия или бизнес-подразделения, чтобы воспользоваться ими. В некоторых случаях эти новые предприятия могут находиться в совместной собственности существующих кооперативов и/или традиционных фирм, которые затем будут выступать в качестве партнеров по совместным предприятиям.

Например, компания MONDRAGON недавно учредила новую компанию Smart Health Services (SHS) для управления комплексной логистикой закупок и поставок для медицинских центров. Это новый вид бизнеса, объединяющий в себе различные услуги по управлению оздоровительными центрами, и его цель — стать драйвером для интеграции мощностей различных организаций из разных частей Корпорации. В результате SHS является совместным предприятием, продвигаемым кооперативной платформой MONDRAGON Health, которой принадлежит 51% акций, и другим кооперативом Mondragon, LKS Consultancy, доля капитала которого составляет 9%. Таким образом, фирмы MONDRAGON владеют 60% капитала, а SHS является частью корпорации MONDRAGON. Однако другая компания, Kudea, не входящая в состав MONDRAGON, также является акционером с 40% капитала SHS. Kudea — компания, специализирующаяся на управлении процессами закупок и генерального подряда, и имеет значительный опыт работы в частном секторе здравоохранения.

Еще одним примером взаимного сотрудничества является организация, которую мы создали для достижения преимуществ при оптовых закупках. Несколько лет назад 16 кооперативов MONDRAGON совместно создали эту новую услугу и разместили ее в организации под названием Ategi S. Coop. Работа Ategi состоит в том, чтобы собрать воедино потребности в закупках коммунальных услуг и других продуктов/услуг (компьютеры, телефон/интернет и т. д.) как можно большего числа кооперативов MONDRAGON, выбрать и договориться с поставщиками, а также «доставить» готовое соглашение о закупках члену кооператива. Любая компания MONDRAGON может присоединиться к Ategi, совершив членские инвестиции, и может использовать Ategi для покупки любого продукта/услуги или их комбинации. В настоящее время членами являются шестьдесят кооперативов. Ategi взимает с этих кооперативов плату за свои услуги, но это некоммерческая организация. Они прогнозируют свои расходы, а затем устанавливает структуру вознаграждения, чтобы покрыть эти расходы, а не максимизировать прибыль.

БАЛАНС АВТОНОМИИ и ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ВЛАСТИ: Еще один акт балансирования между автономией отдельных компаний и делегирования полномочий координирующим органам. Это связано с МАЛЕНЬКИМ – БОЛЬШИМ БАЛАНСОМ. Глубокое знание операций и местных вопросов явно в отдельных кооперативных компаниях. Ключевые проблемы, которые больше всего касаются этих операций и людей, наиболее вовлеченных в них, необходимо решать на местном уровне, на уровне отдельной компании. Местная автономия в этих вопросах важна для того, чтобы сделать совладение реальным, укрепить последствия совладения для работы в человеческом масштабе, понимания своего бизнеса, подлинной подотчетности, личных отношений и чувства общности. Но, как мы уже говорили, для нас также важно быть крупными, создавать центральные органы с большими полномочиями, способными мобилизовать значительные ресурсы и принимать ключевые решения. Итак, мы создали сеть, то есть Корпорацию, с ее Областями и Подразделениями и их Генеральным Советом.

Структура управления Mondragon представляет собой «перевернутый конгломерат», традиционный конгломерат, перевернутый с ног на голову. Оперативные решения и последняя инстанцией власти находятся «внизу» у отдельных кооперативных компаний и их сотрудников-собственников-членов. Вот несколько определяющих черт нашей структуры лидерства и управления, начиная с уровня отдельного кооператива и двигаясь «вверх», в некотором смысле, к сетевой организации.

Базовая внутренняя структура кооператива MONDRAGON:

Высшим руководящим органом кооперативной компании Мондрагон является Генеральная ассамблея членов-рабочих (прим. пер.: общее собрание). Он собирается не реже одного раза в год, голосует по основным вопросам и избирает внутренний совет директоров, называемый Управляющим советом, по принципу «один член — один голос». Затем Совет избирает Президента из числа своих членов. Управляющий совет и его президент представляют Ассамблею между ее заседаниями, наблюдают за выполнением решений Ассамблеи, в целом контролируют деятельность компании и ее высшего руководства, а также обсуждают и решают вопросы, имеющие стратегическое значение. Совет назначает и может снять с должности генерального директора (CEO) и должен одобрить его или ее выбор старших менеджеров или директоров подразделений. Генеральный директор и его / ее команда высшего руководства вместе образуют Совет управления, который является органом, ответственным за повседневное управление фирмой. Рабочие-члены также избирают Комитет по аудиту для контроля за финансами фирмы и представителей рабочих областей в Общественный совет всей компании, роль которого заключается в содействии коммуникации между рабочими-членами, руководством и управляющим советом и, как правило, представляют точку зрения передовых работников при принятии решений компанией.

Органы и роли подразделений аналогичны отдельным Кооперативам

На уровне дивизионов (подразделений) существует Управляющий совет, избираемый представителями Управляющих советов кооперативов-членов. Члены Дивизионального управляющего совета затем избирают Президента из своего числа. Управляющий совет подразделения назначает Директора подразделения, который становится Вице-президентом MONDRAGON для этого подразделения. Он или она координирует работу подразделения с руководителями других кооперативов в подразделении, и вместе они составляют Совет управления подразделением. Однако важно подчеркнуть, что власть принадлежит отдельным кооперативам; дивизиональная структура является координирующим органом, а не исполнительным в привычном понимании. Дивизион не может навязывать решения своим членам. Аналогичным образом, директор подразделения / вице-президент выполняет роль координатора-переговорщика-фасилитатора, опять же, а не исполнительную роль, как в обычной транснациональной корпорации. Чтобы было ясно, люди, занимающие эти должности, являются пожилые людьми с подтвержденным послужным списком, а их послужной список включает оба опыта как бизнес-менеджеров, так и кооперативных лидеров, то есть коммуникаторов-фасилитаторов. У них есть существенный, так сказать, моральный авторитет, а также технический авторитет в отношении старших менеджеров и членов кооперативов в их подразделениях. Одна из ключевых координирующих функций директора подразделения, среди прочего, связана со стратегической ориентацией. Руководители подразделений используют общие стратегические принципы, разработанные сетевыми органами MONDRAGON (см. ниже), и работают со своими коллегами из руководящего совета подразделения, чтобы сделать стратегические принципы конкретными и значимыми для кооперативов в их конкретном подразделении. Затем отдельные кооперативные фирмы в подразделении и их бизнес-подразделения делают стратегические руководящие принципы еще более конкретными и специфичными для своих индивидуальных ситуаций. Затем стратегические планы бизнес-подразделений и кооперативов отправляются дивизион для рассмотрения и комментариев, а также для того, чтобы люди с широким взглядом на дивизион нашли синергию и другие совместные возможности. Но опять же, директора подразделений не могут принимать исполнительные решения. Если у них есть мнение, они должны работать как фасилитаторы и коммуникаторы — как лидеры в человеческом, а не в иерархическом смысле слова — и пытаться убедить членов кооператива подразделения принять их точку зрения.

Эта схема не идеальна. Поскольку полномочия принадлежат отдельным компаниям, некоторые деловые возможности на уровне подразделений теряются. Директор дивизиона не может приказать кооперативам своего дивизиона собраться вместе и воспользоваться такой-то и такой-то возможностью; следовательно, некоторые из них неизбежно упускаются из-за разногласий между отдельными кооперативами и т.п. С другой стороны, решения, принимаемые путем переговоров, как правило, основаны на гораздо более полном согласии и приверженности, чем навязанные решения, и, следовательно, они реализуются быстрее и полнее. У этой системы есть свои преимущества и недостатки, но мы твердо убеждены, что в долгосрочной перспективе — о чем и идет речь на этом мероприятии — преимущества децентрализации и структуры власти «снизу вверх» решительно перевешивают недостатки случайных упущенных возможностей, в частности в сети, основанной на широкой собственности сотрудников. (Прим. пер.: еще раз прочтите последнее предложение, можно по слогам, и осознайте всю глубину вывода, который сделали люди из кооперации, которая существует уже более 50 лет, то есть гораздо дольше чем современная РФ)

Следует также упомянуть об объединении прибыли между кооперативами на уровне дивизонов. От пятнадцати до сорока процентов прибыли до вычета налогов объединяются между кооперативами в дивизионе, а затем перераспределяются в зависимости от потребностей, то есть главным образом для того, чтобы помочь укрепить кооперативы, которые наименее успешны (прим. пер.: подумайте о том, что пришлось бы делать собственникам классического бизнеса, терпящим неудачу? К кому они могли бы обратиться за помощью и чем бы им пришлось за это пожертвовать?). Фактически процент, объединенный в каждом дивизионе, определяется Управляющим советом дивизиона и зависит от того, насколько интегрированы компании в дивизионе, то есть как с точки зрения материальных активов, таких как общие продукты / рынки, так и с точки зрения нематериальных активов, таких как знакомство и доверие, которое могло возникнуть за годы сотрудничества. Чем менее интегрирован дивизион, тем ниже, как правило, процент объединения прибыли, но тенденция заключается в том, что подразделения стремятся к синергии и содействуют интеграции и, таким образом, постепенно повышают уровень объединения прибыли.

Многие спрашивают, способствует ли система объедения прибыли появлению безбилетников. Короткий ответ: «почти никогда». Были кооперативы, чьи экономические показатели были слабыми в течение довольно продолжительных периодов и которые постоянно получали поддержку от своих дивизионов, но мы думаем, что их затянувшиеся проблемы вовсе не были связаны с иждивенчеством. Фактически, структура дивизионов требует, чтобы старший менеджер данного кооператива и его высшее руководящее должностное лицо (президент Управляющего совета) регулярно встречались с ее или его коллегами из дивизиона. На этих встречах каждый сообщает о прогрессе своей компании в отношении годовых и стратегических целей и т. д., просит совета и комментария, просит финансовой или иной помощи, если это необходимо, и т. д. При таких условиях на менеджеров, чьи кооперативы работают плохо, оказывается довольно сильное давление с целью принятия мер по улучшению их работы. Фактически, чтобы получить помощь от своего дивизиона, кооператив должен защищать и документировать различные меры, которые он принимает для решения своих проблем, включая финансовые жертвы, одобренные собственниками-работниками, такие как сокращение заработной платы или отказ от процентных (по аналогии с дивидендами) платежей владельцев долей капитала или другие.

Кроме того, кооперативы знают, что децентрализованная власть — обоюдоострый меч. Это означает, что вы, кооперативная компания X, обладаете желаемой автономией, но это также означает, что вы, кооперативная компания X, несете ответственность за решение своих собственных проблем. Все признают, что помощь компаниям, попавшим в беду, гораздо предпочтительнее, чем усугубление проблем, но все также признают, где лежит главная ответственность за решение проблем — там же, где лежит автономия, то есть в отдельной кооперативной фирме.

Мы также должны отметить, что почти все кооперативы признают, что что посеешь, то и пожнешь. Другими словами, почти каждый кооператив в MONDRAGON сталкивался с более или менее серьезными проблемами в тот или иной момент, и ему помогали и даже спасали его коллеги-кооперативы. Кооператив «Х» может быть в данный момент расстроен кажущимися нерешенными проблемами и постоянной потребностью в помощи Кооператива «Y», но Кооператив «Х» знает, что его очередь просить о помощи и терпении почти наверняка рано или поздно появится снова, и наступит очередь Кооператива «Y» проявить терпение.

Кроме того, кооперативы MONDRAGON также вносят свой вклад посредством инвестиций и пожертвований в механизмы центрального финансирования, в объеме примерно 10% своей прибыли. Один из них по сути является оборотным венчурным фондом. Объединяя средства многих кооперативов в течение нескольких лет, MONDRAGON смогла собрать значительный фонд для венчурных инвестиций. Этот фонд сыграл ключевую роль в расширении производства кооперативов за границей, сделав инвестиции, которые многие кооперативы не смогли бы сделать самостоятельно. Например, это имело решающее значение для приобретения Wrozamet кооперативом Fagor Home Appliances, ведущего польского производителя бытовой техники, и Brandt, ведущей французской фирмы. Фонд также используется для создания возможностей для содействия синергии и интеграции путем инвестирования в совместные предприятия двух или более кооперативов — на самом деле инвестиционные возможности, в которых участвуют несколько кооперативов, имеют более высокие шансы на получение финансирования, при прочих равных условиях. Как венчурный капиталист, Корпорация передает повседневное управление приобретенными/развиваемыми предприятиями соответствующим кооперативам. MONDRAGON рассчитывает окупить свои инвестиции и получить скромную прибыль от вложенных средств, но цель состоит в том, чтобы помочь кооперативам делать инвестиции, необходимые им для роста и конкурентоспособности, а не максимизировать отдачу от инвестиций.

Другой центральный механизм финансирования направляет пожертвования после уплаты налогов некоммерческим кооперативам, занимающимся образованием, обучением, исследованиями и разработками. Этот канал финансирования имел решающее значение для развития Университета Мондрагона, а также дюжины центров технологического R&D, в которых работает более 700 исследователей.

Общесетевые органы и роли: Конгресс, Постоянный комитет и Генеральный совет

• Кооперативный Конгресс является органом управления (прим. пер.: плохо, что в русском языке проблема с различием смысловых оттенков для понятий governance и management. Оба слова переводятся как “управление”, но обладают абсолютно разным смыслом. Может поэтому у нас много где бардак?), который определяет общие принципы (Миссию, Видение и Ценности) для сети, Корпорации MONDRAGON, устанавливает ее Социально-деловую политику и устанавливает приоритетные стратегии действий для сети в течение определенного периода. Он состоит из 650 членов конгресса, назначаемых кооперативами-членами сети, и собирается ежегодно.
• Постоянный комитет, состоящий из 21 члена, и его президент (который также председательствует на заседаниях Конгресса) действуют примерно как внутренний совет директоров группы следующим образом:
• Постоянный комитет наблюдает за выполнением политики, установленной Конгрессом, и мониторит деятельность Корпорации в целом и ее высшего руководящего органа — Генерального совета.
• Члены Постоянного комитета избираются не непосредственно на Конгрессе, а из ранее избранных Управляющих советов групп и дивизионов, которые, в свою очередь, избираются Управляющими советами отдельных кооперативов (подробнее об этих руководящих советах ниже).
• Постоянный комитет назначает старшего менеджера Корпорации, именуемого президентом Генерального совета (должность и лицо, отличные от президента Постоянного комитета), и должен одобрить его или ее выбор других членов этого совета, состоящий из вице-президентов групп финансов, розничной торговли и знаний, крупнейших подразделений промышленной группы, а также директоров центральных департаментов.
• Генеральный совет является «операционным» исполнительным органом, который разрабатывает и применяет корпоративные стратегии и цели, а также координирует политику различных подразделений и кооперативов.
• Хотя члены Генерального совета имеют существенное влияние, они не обладают традиционными исполнительными полномочиями, которыми обладают высшие руководящие органы традиционных транснациональных корпораций. Это часть сущности широкой собственности сотрудников. Члены Генерального совета не могут навязывать решение подразделению или компании-члену.
• Кооперативы-члены юридически (и в значительной степени оперативно) автономны; они присоединились к Мондрагону голосованием на каждом из своих Генеральных собраний в 1991 году, и они могут проголосовать (и иногда голосовали) за выход.
• В более широком смысле цель Генерального совета и других управленческих структур заключается не в централизации оперативного контроля, а в обеспечении общей стратегической координации и усилении предоставления ключевых бизнес-услуг компаниям-членам группы. Они делают это в таких областях, как стратегическое планирование, поиск эффекта масштаба и других видов синергии, новые технологии и развитие нового бизнеса, консультационная помощь при возникновении трудностей, юридические вопросы, организационное развитие, интернационализация, связи с общественностью и СМИ и другие. В результате властные отношения между каждой кооперативной компанией и вице-президентом ее подразделения/группы и Генеральным советом основаны на постоянном общении, убеждении и переговорах, а не на исполнительном контроле сверху.
• Промышленный совет является исполнительным органом, который координирует стратегические и межфирменные операционные вопросы подразделений промышленной области в стратегических и операционных областях (например, возможности синергии, выход на новые рынки сбыта, поиск эффекта масштаба).

Таким образом, задача MONDRAGON состоит в том, чтобы сохранить эти несколько, часто деликатных балансов. Здесь нет волшебных палочек. Мы наклоняемся то в одну, то в другую сторону, но делаем сознательные постоянные усилия, чтобы сохранить равновесие. Мы думаем, что собственность сотрудников с учетом этих балансов — это то, что создает долгосрочный капитализм… конкурентоспособность, приверженность, кооперацию, солидарность, подотчетность, взаимное уважение — вот что позволяет компании выживать как человеческому предприятию.

Выгоды и показатели

Ниже мы приводим три ключевые переменные, которые предоставляют данные об эволюции опыта MONDRAGON:

Уроки

Здесь можно извлечь несколько уроков. Центральная из них связана с нашей определяющей чертой: широкой собственностью сотрудников. Нет замены собственности, членству, принадлежности и участию в качестве совладельца предприятия. Но совладение и членство явно намного больше, чем лист бумаги, юридический документ, который идентифицирует человека как совладельца. Совместное владение развивает бизнес-структуры, политики и практики, основанные на ценности, которые соответствуют совместному владению. Они отражены в балансах, которые мы пытаемся сохранить: БИЗНЕС и СОЦИАЛЬНОСТЬ, СОВЛАДЕЛЬЦЫ и РАБОТНИКИ, МАЛОЕ и БОЛЬШОЕ, АВТОНОМИЯ и ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. Эти балансы хрупкие. Ценности так же легко погибают от успеха в бизнесе, как и от неудачи в бизнесе. Важно проявлять бдительность, вводить новшества и адаптироваться, чтобы ценности возрождались по мере изменения контекста.

Можно услышать о важности «распределенного лидерства» в современном деловом мире. Если это важно в обычном бизнесе, это еще более важно в сети предприятий, принадлежащих сотрудникам. Необходимо развивать лидерство; оно должна быть широко распространена и воспроизводимо. Харизма хороша в меру своих возможностей, но она не приведет нас далеко, по крайней мере, в группе организаций, стремящихся делать что-то совместно.

Как бы банально это ни звучало, ничто не заменит культуру упорного труда, амбициозности в постановке целей и уверенности в том, что как совладельцы многие и многие люди будут сотрудничать, чтобы преодолеть любые трудности, которые могут возникнуть в попытках достичь этих целей.

Мы также понимаем, что в мире есть много-много образцовых компаний, чья история сильно отличается от нашей, которые могут, на первый взгляд, счесть наш подход слишком «иностранным». Тем не менее, широкое владение работниками (или участие в прибыли, в выгоде от gain-sharing или опционы на акции с широким распространением) и участие далеко не безызвестны в капиталистических фирмах, от малого и среднего бизнеса до крупных публичных компаний. По нашему скромному мнению, уроки, которые они предлагают о собственности, участии и сохранении баланса, могут принимать разные формы, но мы думаем, что основной посыл будет очень похож на наш от MONDRAGON. В любом случае каждая организация должна работать в конкретном контексте, в котором она находится, и подходить к изменениям с учетом конкретной истории этой организации. Наш опыт говорит нам, что все более широкое участие в управлении, прибыли и собственности приводит к солидным результатам в бизнесе, но, что не менее важно, также к чувству сопричастности, принадлежности к устойчивому человеческому предприятию. Для нас это является основой для решения долгосрочных задач капитализма.

Материалы

(прим. пер.: эта статья написана в 2012 году и поэтому работают не все ссылки, указанные ниже, но, если хорошо поискать, в залежах Интернет многое отыщется)

С нашего веб-сайта:

1. Модель корпоративного управления: http://www.mondragon-corporation.com/language/en-US/ENG/Who-we-are/Management-Model.aspx
2. Обязательства MONDRAGON в области корпоративной социальной ответственности (КСО): http://www.mondragon-corporation.com/language/en-US/ENG/Who-we-are/MONDRAGON-Commitments.aspx
3. Социальная сеть MONDRAGON: http://www.mondragon-corporation.com/language/en-US/ENG/Who-we-are/Social-Web.aspx
4. Most relevant data: http://www.mondragon-corporation.com/language/en-US/ENG/Economic-Data/Most-relevant-data.aspx
5. Что мир думает о MONDRAGON?
6. https://www.youtube.com/watch?v=F2S78cLoJb4 http://www.mondragon-corporation.com/ENG/Co-operativism/Co-operative-Experience/International-Year-of-Cooperatives.aspx

Другие статьи, кейсы, ссылки:

1. О корпорации МОНДРАГОН: http://aboutmondragon.tumblr.com/
2. Эксперимент МОНДРАГОН: http://hir.harvard.edu/the-mondragon-experiment
3. Кейс Гарвардской школы бизнеса: «Mondragon Corporación Cooperativa (MCC)» профессоров Рамона Касадесуса-Масанелла и Таруна Кханна; Кейс N9-702-457, 18 февраля 2002 г. http://cb.hbsp.harvard.edu/cb/web/product_detail.seam?E=43310&R=702457-HCB-ENG&conversationId=134310
4. Кейс о рабочих кооперативах: http://economix.blogs.nytimes.com/2009/11/23/the-case-for-worker-co-ops/
5. Тематическое исследование: Международные кластеры MONDRAGON (2006 г.): http://issuu.com/jmluzarraga/docs/jmluzarraga_case_study_6_mondragon_international_c
6. Глобализация и доверие: теория и свидетельства от кооперативов: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=577703
7. Модель Мондрагона. Новый путь в двадцать первом веке: http://www.globaldialoguecenter.com/Joel-Barker-Mondragon-article.pdf
8. Альтернатива капитализму? Кооперативы Мондрагона с профессором Фредом Фрейндлихом: http://www.youtube.com/watch?v=7exbkJPFP50
9. Пересмена. Заставить демократию работать: http://shiftchange.org/

Документы

Corporate Management Model 2012 [PDF, 25MB]