Что делают и чего не делают удачные лидеры, под влиянием которых меняются их коллеги, рассказывают Джек Зенгер и Джозеф Фолкман из консалтинговой фирмы Zenger/Folkman в своей статье для HBR.
Когда-нибудь пытались изменить поведение людей, окружающих вас на работе? Это посещает ужасно утомительно. Очень часто такие усилия дают противоположный результат подрывают эффективность работы или принуждают человека еще больше упереться. Но есть подходы, которые работают эффективнее иных.
Мы изучили базу данных на 2852 человека непосредственных подчиненных 559 руководителей. Подчиненные оценили своих менеджеров по пяти десяткам параметров, в том числе по их эффективности в проведении смен в том, насколько менеджер способен направить людей в том направлении, в каком хочет двинуться организация. Потом мы проанализировали тех, у кого получился самый высокий и самый низкий рейтинг по этому параметру, и сравнили их по иных параметрам.
Мы обнаружили, что некоторое поведение не слишком подсобляет изменить других. Например, вот чего делать не стоит:
Быть милыми и приятными. Простите, но по части смен у приятных людей получается слабо. Было бы здорово, если бы все, что требовалось для перемен это теплые, позитивные отношения с людьми. Увы, это не так.
Забрасывать людей неисчерпаемыми просьбами, предложениями и советами. Большинство опрошенных это чрезвычайно сердит, а не побуждает меняться. (Но именно этот подход многие применяют поначалу, хотя успехов он не приносит.)
Затем мы проанализировали типы поведения, которые действительно коррелируют со способностью лидера проводить в жизнь смены. Мы нашли семь таких, которые точно помогают другим меняться. Вот они от самых значимых до менее значимых.
1. Вдохновлять иных. Есть два распространенных подхода, к которым большинство из нас прибегают, когда пытаются доказывать других на смены. Назовем их толкай и тащи. Некоторые люди интуитивно подталкивают иных, твердо разговаривая им, что нужно поменяться, часто напоминая им об этом и иногда грозя определенными последствиями. Мы уже отмечали, что классический подход толкай работает не очень-то хорошо.
Альтернативный подход тяни. Его можно применить разными способами. В том числе работать с человеком, задавая ему цель на будущее, изучать альтернативные способы достижения цели, собирать воззрения иных о том, какими методами превосходнее двигаться дальше. Этот подход превосходнее всего работает, когда вы сначала определяете, чего пытается добиться человек, а затем выстраиваете связь между этой целью и сменами, которые вы предлагаете. Вдохновляющие лидеры понимают необходимость установления эмоциональной связи с коллегами. Они желают пробудить стремление, а не страх. Еще один подход это наладить убедительную разумную связь с человеком, объяснить ему логику смен.
2. Подмечать перемены. Масса управленческих советов посвящены тому, как лучше решать проблемы. Но есть еще более важный шаг способность распознавать проблемы ситуации, где нужны перемены, и предугадывать возможные ловушки в них.
Например, в одной компании, с которой мы работали, часто было слышно, как людей расхваливают за их героические навыки в области кризис-менеджмента за то, что они спасали проекты на грани провала или обеспечивали поставку задержавшегося продукта вовремя. Новая руководительница увидела в этом серьезную проблему. Она правильно поняла, что это не признак превосходной работы, а симптом нарушенных процессов.
3. Обозначать светлую цель. Фермер, который пытается прокладывать прямые борозды, выбирает точку на расстоянии и непрерывно движется в ее направлении. Смены приносят результат, когда все смотрят на одну и ту же цель. Поэтому самые продуктивные дискуссии о предлагаемых переменах те, что начинаются со стратегии, которой эта цель служит.
4. Подвергать сомнению стандартные подходы. Успешные проекты перемен часто требуют от лидеров кидать вызов стандартным подходам и отыскать возможность маневра вокруг ветхих практик и правил даже если это священные коровы. Лидеры, которым смены удаются, готовы усомниться даже в правилах, отлитых в граните.
5. Вызывать доверие к своим суждениям. Это предполагает улучшение как своих доводов, так и впечатлений окружающих о них. Хорошие лидеры принимают решения внимательно, собрав данные из разных источников и опросив тех людей, у которых точно будут различные сужденья о проблеме. Они понимают, что когда ты просишь у других совета, это свидетельство твоей уверенности и силы, а не слабости. Если иные не доверяют вашему суждению, то будет трудно добиться от них перемен, которых вы ждете.
6. Иметь мужество. Аристотель говорил: В этом мире ничего не добьешься без мужества. Это наибольшее качество ума после чести. Каждая новая программа, которую вы начинаете как руководитель, каждый новый нанятый сотрудник, каждая смена в процессах, каждая идея нового продукта, каждая реорганизация, каждая ваша речь, каждая досадная обратная связь и каждая инвестиция требует мужества.
Мы часто слышим, как люди говорят: Ох, мне это как-то некомфортно делать. По нашим наблюдениям, в веской ступени то, что делают лидеры и необыкновенно проекты смен требуют готовности жить в дискомфорте.
7. Сделать смены приоритетом. Один из законов термодинамики тело, находящееся в покое, склонно оставаться в покое. Затормозить, остановиться, остаться в покое это не требует усилий. Это происходит очень природно. И многие проекты перемен безуспешны, потому что они становятся лишь одним из сотни приоритетов. А чтобы смены состоялись, нужно расчистить все остальные конкурирующие приоритеты и пролить свет на один-единственный программу смен. Нужно повседневно уделять внимание этой программе, отслеживать ее успехи и поощрять иных.
Если вы выучитесь добиваться смен, это принесет выгоду во всех аспектах вашей жизни, и в бизнесе, и дома. И это поможет вам изменить себя.