Один знакомый предприниматель постоянно жалуется на то, что на рынке нет людей, которые могли бы работать в его компании. Ему не хватает всех: рабочих, технологов, бухгалтеров, айтишников, продажников… Ему не хватает всех! При этом половина его времени уходит на общение с кандидатами на многочисленные вакансии. И почти все они получают отказ. А руководители в компании стараются брать к себе людей «втихую» - не ставя в известность шефа. Что заставляет того направлять ещё больше своего времени и усилий на контроль кадровой ситуации.
— Почему мы не взяли этого парня? Он подробно рассказал о том, как собирается строить работу с клиентами. О нём хорошие отзывы с предыдущего места работы, — удивленно спрашивает шефа руководитель службы персонала.
— Ну, вот смотри. Он рассказал, что на предыдущем месте сначала потратил много времени и сил на налаживание контакта с клиентами, и добился того, что потом просто сидел в офисе и обрабатывал поступающие заявки. Это значит, что работать он не хочет.
— Почему вы решили, что не хочет.
— Он же сам сказал, что потом просто сидел офисе и обрабатывал заявки. Значит мечтает о том, чтобы ничего не делать.
— Но он же подробно рассказал, как добился этого. И он готов вложить большое количество сил в то, чтобы мы тоже могли больше работать со входящими заявками, а не с активными продажами.
— Вот именно. А мне лентяи не нужны.
И так почти с каждым, кто приходит устраиваться в компанию. Один слишком молодой, и потому не сможет научиться понимать клиентов. Другой слишком старый (это о человеке 35-ти лет), а значит слишком зашоренный и необучаемый. Третий служил в армии по контракту, а значит всех замучает армейскими порядками. А четвёртый просто «произвел впечатление не слишком серьезного».
Иногда тот же самый предприниматель нанимает людей сам и практически без проверки, например, познакомившись на каком-то мероприятии или получив хороший отзыв от кого-то из своих знакомых. И почти всегда создаёт этим проблемы для других сотрудников, которые совершенно не разделяют восторгов шефа. Но несмотря на то, что почти все его протеже не выдерживают и года, он так ни разу и не признал, что совершает кадровые ошибки.
С каждым годом его бизнес идёт все хуже. По сути, он всё ещё существует не благодаря, а вопреки своему владельцу. Те, кого он нанимал на старте, когда ещё не был столь категоричен, придумали множество способов защиты от босса, принимающего решения на основе своих весьма жёстких стереотипов. Но они понемногу не выдерживают. И уходят. И в компании появляется всё больше вакансий, на которые «на рынке совсем нет людей». И весьма велика вероятность, что в скором времени этот бизнес просто рухнет, не выдержав тяжести стереотипов своего владельца.
Но это только один из примеров разрушительного влияния ориентации на суждения вместо объективных показателей. На самом деле, такое происходит с разной степенью тяжести сплошь и рядом. Где-то людей оценивают по гороскопам, где-то с помощью нумерологии, где-то на основании вымышленных теорий, не имеющих научного обоснования.
Другой мой знакомый применял практику принятия кадровых решений на основе своего жизненного опыта. Однажды он назначил человека директором филиала компании только на том основании, что «он ездит на мотоцикле, а значит парень смелый». Для него, бесконечно боящегося двухколесных средств передвижения, способность управлять таковым являлась высшей степенью проявления воли и стремления к результату. Одновременно к счастью и к сожалению, человек, которого он назначил, обладал весьма развитыми управленческими компетенциями. Филиал стал показывать высокие результаты. И владелец полностью убедился в том, что именно мотоциклисты выведут его компанию на новый уровень. Чуда, конечно, не случилось. Но он всё равно упорно продолжает искать экстремалов на управленческие позиции. И почти каждый раз ошибается. Снаряд никак не хочет попадать в ту же воронку.
Причина такого подхода проста. Каждый из нас стремится сделать свою жизнь как можно более предсказуемой. Даже те, кто против любой стабильности. А соответственно, каждый старается создать устойчивую почву для принятия собственных решений. Особенно, решений в отношении людей. Каждый стремится создать действенную конструкцию «если, то». Но большинство создаёт эти конструкции либо на основе своего личного субъективного опыта, либо на основе очень простых псевдотеорий, не имеющих реального научного обоснования и не проверенных на достаточно репрезентативных выборках.
Такие теории, вроде «языка тела» Алана Пиза, «семи радикалов», теории поколений (которая изначально была создана только для прогнозирования покупательских предпочтений, а не обесценивания молодёжи) дают тем, кто не хочет или не может себе позволить из-за высокой нагрузки глубоко изучить поведенческие особенности людей и серьезные научные теории, уверенность в правильности решений. Дают иллюзию правоты. Такую же иллюзию дают собственные предубеждения, чаще всего выражающиеся формулой «знаю я таких» и «такие всегда поступают так».
То, как руководители и предприниматели получают уверенность с помощью гадалок, экстрасенсов и гороскопов, отдельная история. Это настоящий маразм, вроде бы не совместимый с моралью XXIвека, но активно процветающий. Совсем недавно, например, я узнал, как из вполне серьезной компании уволили руководителя после того, как он перенёс инфаркт, с неформальным обоснованием «значит у него сердечная чакра недостаточно хорошо работает». Причем до инфаркта его довело длительное давление со стороны руководства. Проще говоря, руководители постоянно мотали ему нервы.
Додумывание за людей мотивов их поступков и создание прогнозов на основании собственных стереотипов вредит не только подчиненным, но и самим руководителям. Ведь они прекрасно видят, что их прогнозы далеко не всегда сбываются. Но отказ от предубеждений чреват тем, что они могут совсем потерять систему ориентиров. А это в свою очередь может привести к отсутствию уверенности в принимаемых решениях. Пусть и глупой, но уверенности. Неуверенность же, в свою очередь, ведёт к тому, что решения затягиваются или просто перестают приниматься. А это совсем плохо. Ведь самое неправильное решение – это то, которое не принято. И даже решение о том, что сейчас не будет принято никаких решений, должно иметь обоснование. Так что, ситуация вроде бы патовая.
Но вместо субъективной оценки вполне можно научиться объективной. И создать для себя новую систему ориентиров.
В качестве первого шага стоит освоить правильный язык описания поведения людей. Так называемый индикаторный подход. И вместо расплывчатых эмоциональных выводов фиксировать поведение. Тогда описания станут намного конкретнее. Например, вместо фразы «плывёт по течению», которую можно интерпретировать как угодно, должно будет появиться описание конкретного поведения, на основе которого сделан вывод. Это может быть, например, «всегда соглашается с мнением руководителя», а может «выполняет все предписанные регламенты». Подробнее об индикаторном подходе, пришедшем из профессиональной оценки персонала, можно прочитать в книге «Инструменты руководителя».
В результате применения такого принципа описания руководитель получает вполне рациональное описание действий сотрудников. А с объективным описанием можно работать.
Вторым шагом должно стать изучение научно обоснованных теорий мотивации, дающих достаточную основу для построения прогноза поведения (необходимо-достаточный набор этих теорий тоже можно найти в книге «Инструменты руководителя»). Это сложный этап. Ведь зачастую мы стараемся увидеть в других свои собственные мотивы. Так что, понадобится не только изучение, но и достаточно длительная практическая адаптация такого знания.
Кстати, стоит подстраховаться ещё от одного «подводного камня». На рынке представлено огромное количество теорий мотивации, типирования личности и т.п. Некоторые не имеют вообще никакой основы, кроме фантазии авторов, а некоторые созданы для сугубо медицинских целей. Например, классификация акцентуаций характера. И со вторыми нужно обращаться очень осторожно, ибо они описывают поведение, связанное с психологическим или психическим расстройством. Попытки же запихнуть в эти рамки здоровых людей заканчиваются печально.
Третье, что нужно в себе воспитать – осознанно прерывать свои собственные попытки обобщения. То есть, конечно, можно объективно замерить поведение какого-либо сотрудника и сделать выводы. Например, если человек постоянно совершает одни и те же ошибки, то следует принять это во внимание и подстраховаться, установив дополнительные контрольные точки и проверочные процедуры. Или принять кадровое решение. Но не стоит наблюдения за этим сотрудником транслировать на других людей, чем-то на него похожих.
Подобное самостоятельное или сопровождаемое обучение даётся непросто. Применение объективного подхода требует серьезных усилий. Но дивиденды того стоят. У руководителей, освоивших грамотный подход появляется новая система координат. И она помогает сразу в двух аспектах. Во-первых, сам руководитель перестаёт постоянно удивляться «неожиданным» реакциям и действиям своих сотрудников. Что экономит эму немало нервов. А во-вторых, он намного чётче формулирует для сотрудников свои требования. Ведь вместо пожелания «проявить волю», например, появляется чёткое задание добиться встречи с представителем клиента. А вместо требования «стать пунктуальнее» задача сдавать отчётность и являться на встречи в чётко обозначенное время. И таким образом руководитель значительно облегчает сотрудникам жизнь. Когда требования прозрачны, то есть возможность либо начать им соответствовать, либо принять осознанное решение покинуть коллектив.
Со стороны принятие решений на основе предубеждений, стереотипов, эмоциональных реакций всегда выглядит странно. Выглядит откровенным самодурством. И вызывает у сотрудников и партнёров сильные сомнения в адекватности того, кто принимает такие решения.
Так что, в заключение хочу пожелать всем руководителям перейти на объективную оценку своих людей. А гороскопы, нумерологию и гадание по собственным стереотипам закинуть в пыльный шкаф и никогда оттуда не доставать.