В предыдущей статье мы рассмотрели, что такое матричная система управления и пришли к выводу, что данная система наиболее востребована в командно-административных структурах управления предприятиями.
Необходимость матричной системы управления возникла из-за отсутствия горизонтальных связей между подразделениями разной функциональной принадлежности.
Мир постоянно меняется. Перемены ведут к возникновению идей (возможностей) или проблем, с которыми нужно справляться.
Существует две причины, по которым необходимо внедрять матричную систему управления:
Позитивная, дающая новый импульс роста компании:
1. Есть идея, реализация которой требует привлечения разноплановых специалистов: инженеров, технологов, экономистов, юристов, маркетологов и т.д. Реализация идеи открывает новые возможности для расширения бизнеса компании.
Негативная, ослабляющая энергию развития компании:
2. Когда в компании есть проблема, требующая объединения трудовых и материальных ресурсов различных служб и управлений.
Давайте рассмотрим, как внедрить матричную систему управления в компании, и чтобы она была максимально эффективной.
Первый шаг:
Необходимо создавать проектные и рабочие группы, в состав которых войдут специалисты разных функциональных подразделений. Утверждаться такие группы в обязательном порядке должны приказом руководителя (СЕО). В этом случае все члены рабочей группы являются подчиненными СЕО. Кроме того, в состав рабочей группы могут быть включены сотрудники сторонних организаций (например, консалтинговой компании). Основанием для их включения будет являться договор на оказание консалтинговых услуг.
Численный состав рабочей (проектной) группы должен быть в интервале 10-15 человек. Это позволяет привлечь разноплановых специалистов, обеспечить мобильность и гибкость работы группы.
В истории нашей страны есть примеры создания проектных групп. Процесс их возникновения чем-то похож на матричную систему управления. В далеком 1944 году будущий гениальный конструктор С.П. Королев предложил на авиационном моторостроительном заводе в Казани создать конструкторское бюро (рабочую группу). У него была идея строить баллистические ракеты дальнего действия на твердом топливе. Каких успехов добилась эта рабочая группа - нам всем хорошо известно.
Второй шаг.
Просто одним административным решением (созданием рабочих и проектных групп) невозможно достичь максимальной эффективности работы компании. Почему? К примеру, вы включены в состав проектной группы. Вас вызывает ваш линейный руководитель и говорит: там тебя включили в состав проектной группы, но ты помни – руководитель у тебя я, ты там сильно не напрягайся, не забывай о своих основных обязанностях.
Поэтому для успешного выполнения возложенной задачи руководителю рабочей группы и его членам должны быть предоставлены соответствующие полномочия.
Полномочия – это легитимное право принимать решения.
Нужно быть готовым к тому, что это займет достаточно количество времени и может вызвать сопротивление со стороны должностных лиц руководства предприятием, так как вы, включая в состав рабочей (проектной) группы сотрудника, тем самым полностью или частично выводите его из подчинения линейного руководителя.
Предоставленные рабочей группе полномочия также в обязательном порядке закрепляются приказом руководителя (СЕО).
Третий шаг.
В стремлении достичь желаемого результата при создании проектной или рабочей групп, руководитель предприятия (СЕО) будет требовать от своих подчиненных структурных подразделений включить в состав рабочей группы наиболее компетентных сотрудников. Работа в такой группе не снимает ответственности с сотрудника за выполнение его обязанностей согласно занимаемой должности. Это дополнительная нагрузка на специалиста, и он должен быть мотивирован на получение положительного результата от работы проектной группы.
Мотивация – это поддержка желаемого поведения сотрудников.
Участникам группы следует пояснить ожидаемые перспективы активного участия в работе группы:
· Карьерный рост. Работа в группе позволяет быть включенным в кадровый резерв компании;
· Финансовое вознаграждение. По результатам работы группы участники будут финансово поощрены;
· Самореализация. У членов рабочей группы есть возможность в полной мере раскрыть свои способности и таланты;
· Миссия. Работа в группе дает её участникам ощущение того, что выполняемая задача является частью важной исполняемой миссии компании.
Принимать решение о финансовом поощрении членов рабочей группы за успешную работу должен старший группы (желательно коллегиальным методом, исходя из КТУ (коэффициента трудового участия) сотрудника, но ни в коем случае не линейный руководитель сотрудника.
Четвертый шаг.
Предоставление информации. Членам рабочей (проектной) группы должен быть предоставлен максимально возможный доступ к технической, финансовой и юридической документации предприятия.
Все предоставляемые полномочия членам рабочей группы должны быть закреплены приказом руководителя (СЕО) компании.
Пятый шаг:
Предоставление финансовых и материальных ресурсов, возможность управлять финансовыми средствами (в рамках проекта), наличие у рабочей группы помещения, необходимой орг.техники, закрепленного автомобиля (при необходимости) и т.д.
Все пять шагов внедрения матричной системы управления в компании (корпорации) следует закрепить приказами руководителя (СЕО). Не обязательно издавать один приказ. Совсем не обязательно. Более практичным будет издать несколько приказов (3-5). Это позволит:
· Придать гибкости и оперативности при внесении изменений в приказы;
· Оптимизировать количество руководителей, согласующих приказы СЕО;
· Упростить процесс доведения приказов непосредственно до исполнителей;
· Ранжировать приказы по мере их вступления в силу с целью соблюдения последовательности шагов;
· Повысить управляемость процесса внедрения матричной системы управления.
Преимущества внедрения матричной системы управления:
1. личная ответственность каждого специалиста за общие результаты работы;
2. свобода творческой работы, самореализация;
3. ориентация на быстрое воплощение сложных проектов;
4. гибкость, органичность, способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям;
5. замена бюрократической регламентации прямыми контактами;
6. децентрализация принятия решений посредством предоставления необходимых полномочий.
Риски внедрения матричной системы управления.
1. Создание проектных и рабочих групп носит временный характер. Следовательно, решаются только одномоментные задачи.
2. Возникновение конфликтов между начальниками линейных подразделений и руководителями рабочих групп;
3. Одновременное создание большого количества рабочих и проектных групп с передачей им значительной части властных полномочий начнет рушить вашу сложившуюся командно-административную систему. Потребуется внесение изменений в её структуру. Хорошо это или плохо – решать вам. Может, для вас это будет путь трансформировать компанию из командно-административной в коммерческую.
4. Если ваша рабочая группа востребована более полугода, то возможно следует рассмотреть вопрос о создании постоянно действующего структурного подразделения (отдела или бюро, как у С.П. Королева). Следите за изменениями.
Подводя итог вышесказанному, следует добавить, что очень редко встречаются компании, предприятия, которые были бы по своей форме чисто вождистскими, командно-административными или коммерческими, как не бывает людей, которые бы соответствовали только одному типу темперамента - флегматики, сангвиники, холерики или меланхолики.
Поэтому вопрос внедрения матричной системы управления в организации следует решать индивидуально, исходя из масштабов и особенностей бизнеса, характера коммерческих связей, деловых и профессиональных качеств руководителей и сотрудников. Кроме того, взгляд изнутри на состояние дел в компании следовало бы дополнить мнением профессионального консультанта.
Это позволит вам сформировать максимально правдивую и объективную картину на принимаемые вами стратегические решения, избежать штампованного однообразия, корпоративной унылости и вялости в работе.
Автор: Невейкин ПП, КЭН.
ООО консалтинговая компания «ГИН».
