Фреймворк для управления инициативами делится на две зоны своего применения: Discovery и Delivery, соответствующие двум задачам, связанным с портфелем - наполнить портфель (Discovery) и исполнить портфель (Delivery).
Когда вы начинаете заниматься цифровой трансформацией внутри крупного бизнеса, то вы можете по-разному вести инициативы по фреймворку:
- Взять их «с нуля», с Ideation
- «Подхватить» на Delivery
- Например, вы можете «схватить» портфель в компании уже тогда, когда он исполняется. И потом вы возвращаетесь в Discovery, говоря: «Половина того, что мы «деливерим», не приносит бизнес-эффекта, давай мы это «убьем». Эта половина того, что мы «деливерим», высвободим ресурсы для нового Discovery».
- А бывает, что мы «приходим» в портфель а там вообще ничего нет. Есть просто «операционка». Из нее вы перепроектируете задачи, «дискаверите», что вы делаете. Еще раз собираете портфель и потом в этом портфеле ставите задачу над деливери, как исполнить все, что насобирали».
В какой момент мы перестаем генерировать новые инициативы в портфеле?
На практике не получится непрерывно генерировать инициативы, потому что в Discovery-деятельность может вовлечен быть весь топ- менеджмент бизнеса. Вы не сможете проводить 12 месяцев в году в Discovery, интенсивно это происходит за три месяца - обычно все «налегли» и что-то «надискаверили».
Основная часть Discovery заканчивается тогда, когда вы выполнили портфельное ТЗ. То есть - когда вы собрали идеи на сумму, которая дает вам необходимые «иксы»: 2Х, 30Х, 50Х.
Важно: это не проекты, которые вы уже делаете и в которые вложили деньги, а некоторое понимание, что надо делать, чтобы заработать эти деньги. Это понимание может превратиться в проекты, может не превратиться.
Но на этом Discovery не останавливается. Потом оно будет постоянно обновляться, вы будете циклами возвращаться к придумыванию, чтобы обновлять свои инициативы, обновлять свой портфель.
И всегда, конечно Discovery должно быть больше, чем Delivery, то есть у вас придумок должно быть всегда больше, чем возможностей их исполнить.
Это является отличием продуктовой компании от операционной.
Потому что продуктовая компания строится на Discovery. В ее основе - эксперимент, изобретение Growth hacking.
В тот момент, когда она перестает этим заниматься, несмотря на то, что она может быть цифровой, делать какой-то крутой продукт, она превращается в обычную операционную компанию, она перестает придумывать и начинает оптимизировать бизнес-процессы, готовиться к IPO и т.д. То есть это уже не задача Discovery, это задача оптимизации Delivery.
Нужна помощь в портфельном управлении и внедрении корпоративного фреймворка для управления инициативами? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.